二、考评运作体系
MBK的考评运作体系包括考评组织体系、考评方式方法与考评程序、考评信息处理系统以及绩效管理制度的建立等内容。
在构建考评体系时，A企业确定了以下原则：一是要将组织绩效与个人绩效相结合，突出公司一贯奉行的集体意识和团队合作精神；二是将传统的考评方式与360度考评方式相结合；三是注重企业绩效信息的收集，为各部门以及员工的成长收集信息。
1、考评组织的建立
为保证 绩效管理的正常运行，A企业成立了绩效管理委员会。委员会作为企业绩效管理的最高权力机构，由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略部以及核心业务部门的负责人组成。委员会下常设绩效管理小组，具体负责日常的绩效管理工作，由战略部、财务部、人力资源部相关人员组成。
2、考评方式与方法
（1）考评方法
的绩效“考评”分为两种方法，即考核与评议。考核即“考量＋核算”，是针对定量化的指标所采用的考评方法，各级KPI采用这种考评方法。 评议是“评价+议论（讨论）”，是对难以量化的定性指标而采用的考评方法，具体操作方法类似于小组讨论，由几个考评者对被考评者的定性指标进行讨论，根据一致意见确定绩效水平，各级PRI都采用这种考评方式。
（2）考评方式
主张采用360度的考评方式，虽然360度考评存在费时、费力等方面的不足。但是通过360度考评得到的信息更全面，更准确，可以减少个人偏见及评分误差，而且考评多维度的反馈信息能够帮助员工增强自我意识和自我管理效能。
（3）考评流程以及考评周期
考评的内容不同，考评流程也不同。对KPI的考核采取自上而下的顺序，而对PRI以及PCI的考评，则采取自下而上的顺序。关于考评周期，A企业对KPI、PRI以及WAI主张月度考核，以便收集详细的绩效信息。为了克服360度考评带来的大量信息问题，则需要信息管理系统，将所有的考评信息利用网络平台进行操作。
（4）不同绩效成绩的计算
在整个考评阶段会出现不同形式的绩效（成绩），比如按照被考评对象不同有公司绩效、部门绩效、以及班组和个人绩效；按照周期不同有月度、季度、半年度和年度绩效等；还有针对考核内容的KPI、PCI、PRI成绩等。而某个被考核对象完整的考评成绩是上述几种成绩的组合，不同的绩效成绩的计分方法、计算方法也不相同。
三、结果应用体系
结果应用体系是 的收尾部分，同时也是人力资源管理其他子系统正常运行的基础和依据，主要是根据绩效考评的结果开展各项管理工作，具体表现在人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬，乃至劳动关系的调整等。
体系建立与实施效果:
根据战略管理的要求和 各体系之间的关系，A企业设计了如下步骤建立绩效管理系统（见图2）。
前期准备工作
前期准备工作主要有：明确企业的战略目标、工作分析以形成工作说明书、在工作分析的基础上进行岗位胜任力模型设计，这些工作主要是为设计绩效指标体系而准备的。
指标体系设计
首先要根据企业战略目标，从BSC的角度设计企业层面的KPI，然后运用战略地图、任务分解矩阵、石川图（鱼骨图）等方法将企业KPI分解到部门、班组以及岗位；根据企业年度重点工作任务、结合行业特点，总结企业否决指标（NNI）；根据工作说明书设计各部门、班组以及岗位的岗位职责指标（PRI）；根据岗位胜任模型设计岗位胜任力指标（PCI）；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标（WAI）。由此组成了整个企业的绩效指标体系。
在建立KPI时，A企业严格遵循了SMART原则，即明确性(Specific)、可测性(Measurable)、可达成(Attainable)、相关性(Relevant)以及时限性 (Time-based)原则；为了便于考核，所提炼的每一个KPI均包含编号、名称、定义、设定目的、责任岗位、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。在所有KPI设计完毕后，把所有的KPI汇总成KPI库，企业在做战略规划部署时，可以根据实际需要从KPI库中抽取相关指标对战略的实施进行跟踪。
