考核方案分析
在上面的案例中，考核方案在设计或实施中存在两个问题：
1.把“经营费用”直接列为考核指标不妥，因为经营费用与企业或部门业绩成正比关系，以绝对值做指标考核缺乏科学性，也不合理。
解决办法：可把该指标改为“经营费用销售占比4%”。
2.考核方案或实施细则未明确提供或指出态成目标的途径——这是广州分公司一枝独秀的原因。总部在方案实施前或实施中对广州分公司网络营销模式未能给予足够重视，未能预见它给部门及企业业绩可能带来的改变，从而直接导致部门间出现较大业绩差异，进而导致员工收入出现较大差异。
解决办法：总部拨出相应资源，统一推广网络营销模式，令各部门从新模式中受慧。
绩效考核总体评价及未来生产力预测
从考核结果看，虽然75%的部门未能达成目标，但目标的设计和方案的设计并没有致命问题，做出相应的局部调整后，可以继续实施。但是，广州经验需尽快推广，由总部拨出资源统筹业务模式的增加和优化工作。
新业务模式能带来业绩增长和稳定已经被验证，但部门的成功不等于确保企业也能获同样的业绩增长，这其中还有很多变数，包括立项、策划、组织、资源、执行、周期等各种因素，目前能肯定的是企业如能尽快推广新业务模式，可为企业带来明显的业绩增长，而且在新业务模式带来规模业绩前，现有业务模式还需继续沿用下去。
总的来说，第一、绩效分析的对象是从考核结果入手，但并不仅限于考核结果，与结果直接的关联因素分析更为重要。也就是说，要能通过结果找出引发的原因，进而提出解决的途径。
第二、在做评价时，不仅要面对现实，也要着眼未来，要尤其关注企业（或部门）中具有成长性的新思维、新工具、新方法，这些因素不仅是达成目标的有效途径，也是提升企业生产力的有效途径。
第三、在预测企业（或部门）生产力的时候，不仅要考虑新思维、新工具、新方法，还要考虑考虑实施它们的条件，并分析企业是否可以提供这些条件，以及提供这些条件的成本、风险和回报等因素。
最后，绩效考核在企业是项系统工程，万不可孤立地看它，要搞好它不是很难，但也很不容易，无论是设计中还是在实施中，你对企业情况越了解，你对各部门工作越熟悉，你的知识经验越丰富，就越能达成实效。
