解决方案：
目标达成率分析
a.包括企业、部门、个人的业绩、利润目标达成率，计算公式：（实际达成数 ）×100%
b.分析不仅要关注结果，更应该关注子项，其思路大致为：得出目标达成率结果——〉找出与结果直接相关的子项——〉找出与子项直接相关的单元子项——找出与单元子项直接相关的工作——〉对与单元子项直接相关的工作进行评估。
上述这些分析在各种因素中，要弄清楚的是，什么才是重要的？什么才是最直接的？企业的分析如此，部门分析、个人分析也是如此。企业可以根据自己的经验和企业实际去考虑如何分析目标达成率。
1. 在上述各部门中，只有广州分公司是全面超额完成目标的，而上海分公司是全部目标未达成的，深圳、北京则在经营费用上超额完成目标，销售额和利润目标均未达成；
2. 广州分公司坚持三月前推出的网络营销业务模式，开始沉淀下一批稳定的贸易客户，其业务模式转型工作已有一定成效，带来业绩、利润增长和经营费用下降；而深圳、上海、北京沿用原来的业务员上门推销模式，客户流失严重的同时经营费用高居不下，销售和利润指标无法达成。
3. 上海分公司在整个组织中经营费用逆向上升，主要是管控失误导致：大量招聘业务人员，未达到提升业绩的愿望，反致用工成本大幅上升，而总部在审查其招聘计划时也未能提醒或把关。
4. 深圳、上海、北京的销售未能达成目标，还与本月企业推出的统计口径有关：销售额以财务到帐数计算。上述三部门均有部分在于应收货款，这些款额虽不能令这些部门“翻盘”，但却影响到目标达成率的最终数据。广州的网络营销模式下的贸易客户，在回款上明显优于以往的客户，其在途应收货款的销售占比明显低于其他部门。
上述工作可通过因果图（或称鱼刺图、价值树）来达成，除了管理者通过报表分析外，也可以和部门员工一起讨论，共同寻找影响企业或部门目标实现的原因。这些原因可能是一个，但更多的时候是多个，这时候要对其关联性进行评估，把直接原因列为主要解决对象。
以企业销售额为例，它直接来源于部门业绩；部门业绩直接来源于业务人员个人业绩；业务人员个人业绩直接与个人名下的平均客户数、平均成交价、平均成交量直接相关。到这里，找出了与业务员个人业绩直接关联的三大因素，即客户数、成交价、成交量。进一步分析：在个人业绩一定时，平均成交价和平均成交量可以是变量（个人业绩=成交价×成交量），它们在很多情况下是很不容易控制的（如市场竞争带来的降价、消费能力带来的采购下降等等），它们的变数较多，相比之下，客户量的权重更大些：首先，它来源于业务员的客户沉淀和客户新增，这两者是业务员可以直接掌控的（多拜访，勤维护，善挖掘）；其次，它不仅是个人业绩产生的基础，而且是企业决策的依据之一（如扩大生产、降价竞争等等）。
由此，可以把“客户量”列为重要的直接因素进行处理，而把“成交价”、“成交量”列为平行的直接因素进行处理。
在完成了这些分析后，还可以进行更细的分析，并采用对策表列出解决的途径、方法和工具。如在上面的分析基础上，分析影响“客户量”的原因（如工作量、工作方法、政策导向等等），然后列出对策（如设定日拜访量达标率、回访率、业务日志合格率、主管抽检合格率指标，出台相关奖惩政策等等）。
