龚实 重庆移动企业文化部
企业文化建设遵循知、信、行的过程，在这个过程中，企业文化能否真正落地，主要看企业文化是否达到：“内化于心、固化于制、外化于行”，而其中的关键还在于企业文化的核心理念是否真正落实到了员工的具体行为特征上，并促进员工形成良好的行为习惯。
中国移动作为通信行业的引领者，在企业文化的建设方面取得非常巨大的成绩，目前的企业文化建设已经从企业文化理念开始走向企业文化管理的实践。但这不是终结，企业文化的建设还应该向更高的目标迈进，其中，促进企业文化管理向企业文化行为的形成就是重要的目标之一。可以说，只有帮助员工形成基于企业文化的关键行为特征，并形成习惯化行为，才能切实实现企业文化的真正落地，达到“外化于行”的目标。
一、引言
企业文化要怎样才能外化于行呢？要使企业文化达到外化于行，就要对基于企业文化的员工行为进行管理。但是，在实践操作的层面上，要真正的达到对员工的行为进行管理是比较困难的，这必须要突破三个方面的条件。这三个条件是：（1）有比较明确和规范的基于企业文化核心价值理念的员工行为标准；（2）基层管理者，如，班组长能掌握这些行为标准，并对员工的具体行为做出明确的识别和辨认，通过识别和辨认，班组长能清楚的知道员工哪些行为是符合企业文化价值理念的？哪些行为是不符合的？（3）基层管理者还应该掌握具体的行为反馈技术和方法，通过教练式辅导不断强化员工企业文化的行为表现，并固化为员工的行为习惯。
例如，在我们身边不乏这样的例子：办公室电话铃声持续响起，而员工仍慢吞吞的处理自己的事情，根本充耳不闻；一屋子的人在聊天，投诉电话响个不停，就是没有人去接；下班时间一到就得赶紧跑，免得遇事又得耽误回家，等等。这些虽然都是小事，但恰恰反映了企业的一种文化氛围，而且，是通过员工的具体行为反映出来的。怎么来鉴别这些行为是否符合企业文化的核心价值理念呢？这就得有个标准。如果按照员工“责任”的标准来判断，这些行为就不符合移动公司企业文化的核心价值理念。那怎么改变员工的行为表现，让他们的行为符合企业文化的价值理念呢？首先，要告诉他们，“责任”这一核心价值理念的行为标准是什么？其次，要告诉他们，哪些行为是符合“责任”的行为标准，哪些不是。最后，如果出现和标准不一致的行为的时候，还不能采取简单粗暴的惩罚，还要掌握一些教练技术，通过激励、引导、纠正和反馈等技术去强化员工的行为表现，促进他们形成良好的行为习惯。
二、重庆移动企业文化的员工行为标准
通过前面的分析我们可以看到，要塑造员工的企业文化行为，首先要解决的就是员工企业文化行为的标准问题。
重庆移动基层班组一线员工具体应该具有怎样的行为标准呢？我认为，根据中国移动企业文化的核心价值内涵，具体化到重庆移动一线员工的企业文化行为标准，应该是两个层级、四个维度的行为标准体系。第一个层级包括两个维度，分别是：责任和卓越；第二个层级括四个维度，分别是：承担、执行、专业、创新。其中，“承担”和“执行”是“责任”的二级维度；“专业”和“创新”是“卓越”的二级维度。
具体诠释“责任”，是指个体对其所应承担的工作、义务能自觉的意识，并积极、主动的履行其责任的行为，还能为其行为后果承担风险的稳定的行为特征集合；具体诠释“卓越”，是指个体不仅对其所做的工作具有专业态度，还具有不断学习和成长的强烈愿望，更具有精益求精、不断创新的超前意识，以及由此所表现出来的稳定的行为特征集合。
上面的行为标准还不够成体系，只解决了员工的主要行为，还没有解决这些主要行为的具体等级。根据我们对员工的行为的深入研究，我们构建了重庆移动员工的企业文化行为标准体系。具体见下面的表。
表1 基层班组一线员工的文化行为等级体系表
等级 责任 卓越
承担 执行 专业 创新
-1 逃避责任 拒绝敷衍 做事马虎 固步自封
0 被动履责 理解意图 认真细心 被动创新
1 主动履责 被动执行 做事深入 创新意识
2 尽职尽责 主动完成 追求完美 改进创新
3 勇于担当 计划监控 持续优秀 应用创新
从上表可以看出，每个行为标准的二级维度都划分为5个行为等级，每个行为等级从负1级层层递进，达到最高级的正3级。其中，负1级的行为是有损于企业的行为，也是企业不提倡员工出现的行为特征，如果出现这样的行为特征，应该给予坚决的纠正；对于重庆移动的员工来说，0级是最基础的必须应该遵守的行为标准，具备0级行为等级的移动员工，应该可以鉴定为在企业文化行为方面是基本合格的员工；而1级是中等程度的员工所应该具备的行为标准，2级是优良员工的行为标准，3级则是非常优秀的员工的行为标准，是员工应该努力追求的最高目标。
