现代管理起步：管理要管理好管理者本人
20世纪80年代，奥地利也出现了一位管理学家彼得·德鲁克。他的理论出发点是“提高效率”，关键点是管理好管理者本人。他说，只有那些能管好自己的人，才能成为好的管理者。他的经典名言是：“作为一名有效的管理者，为了取得成果，必须用人之所长，不仅要用同事、领导之所长，也要用自己之所长。”为了管理好自己并提高效率，他提出管理者必须养成5项心理上的习惯：一是知道时间应当花在哪些方面，二是知道自己能贡献什么（自己的长处），三是随时能发挥别人的长处，四是优先做好重要的工作，五是善于做出有战略意义的决策。此书一出，他被管理界尊称为了“现代管理之父”。
管理，并不是西方的专利。东方也有不少好的管理经验可供借鉴。在世界文化开始交流之际，日裔的美国人威廉·乔治·大内，美国加利福尼大学的教授，开始对美日管理方式进行比较性研究。他的成果写成了一本书《Z理论：美国企业界怎么迎接日本的挑战》。他先提出了日本管理与美国管理最明显的差别：日本是终身雇佣制，而美国是短期雇佣制；日本是集体决策，美国是个人决策。通过比较，他提出了美国企业应向日本学习，组建Z企业（如惠普公司那样），即做到，一是长期雇佣制，这样职工职业有保障，就会关心企业；二是企业决策时，先由一线职工提建议；三是加大基层管理人员权力，让他们可以随时自行解决问题；四是由中层管理人员协调统一职工的思想；五是创造上下级之间融洽的人际关系；六是企业最高层要关心职工的生活；七是要不断培训职工，让他们有升职的可能；八是对职工进行长期考察和任用。Z理论，其实是吸取了东方管理长处的民主管理理论。由此，管理也进入了现代的民主管理的范畴。
这时，对领导者研究也出现了不同观点。为美国几个基金会和大企业当顾问的詹姆斯·柯林斯对长青不衰的18家企业进行研究，耗时6年，写出了《基业长青》一书，他一语惊人：“高瞻远瞩的公司不需要眼光远大的魅力型领导，事实上，这种领导对公司的长期发展可能有害。”他破除了“伟大的公司靠伟大的构想起家”等12种迷信后，提出一个企业长久的成功，靠两条，一是抢抓机遇，二是借鉴别人失败而不是成功的经验。此书因为有实践的支撑，所以论点让人叹服，从而被认为是真正找出了公司出类拔萃的永恒品质。
1954年11月6日，前述写过《管理：任务、责任、实践》一书的纽约大学管理学教授彼得·德鲁克再出一书《管理实践》，此书公认为现代管理学成为一门学科的开端。书中提出了企业精神的理念和目标管理的理念。书中第一次提出了“顾客是上帝”的概念，提出了企业管理的8个关键领域：市场地位、创新、生产率、实物和金融资源、利润、管理人员的表现和培养、工人的表现和态度、公共责任感。在此基础上，他提出，企业精神对企业意义重大，企业精神的基础是诚实，对管理人员的第一要求是要有高标准的表现。由此他提出了目标管理的要求，认为业绩差的管理人员应当解雇。他对管理者的谆谆教导是：信息是管理者的工具，人才是管理者的资源，时间是管理者稀缺的资源。
美国密歇根大学调查研究中心主任伦西斯·利克特，是行为科学家。他把领导行为归纳成各种模式来进行研究。1961年他出版了《管理的新模式》一书。书中，他将领导模式归纳为4种——专权独裁者，温和独裁者，协商式，参与式。第一类领导是注重工作式领导，第二、三类与第一类无本质上不同。第四类领导注重人际关系，以人为本，性质是民主的。他提倡民主式管理，他认为上级应当把员工当成大集体的一员，通过对集体的领导，来实现对员工个人的领导。他提出了对人的激励形式有四，分别是经济激励、安全激励、自我激励和创造激励。他归纳出，一个组织的领导形态有八个过程，一是领导过程，即上级互相沟通；二是激励过程，即通过让员工参与管理来调动员工积极性；三是交流沟通过程，即组织内信息畅通；四是相互作用过程，即每个分支和个人对组织的目标都能有自己的作用可发挥；五是决策过程，即各级组织决策都是集体决策；六是目标设置过程，即目标要高但切合实际；七是控制过程，即全员参与信息了解，自我控制；八是绩效目标，即高目标被各部门追求，人力资源在不断被培训。至此，管理以人为中心的思想被完整地提了出来，一直将被管理者假设为群氓的管理前提被彻底抛弃，管理学走上了以人为本的道路。
无独有偶，美国加利福尼亚大学教授罗伯特·坦南鲍姆也对领导模式进行研究。1967年他与人合作出版了《如何选择领导模式》一书。他首次提出“领导模式分布场”概念，把高度集权为左端，以高度放手为右端，划分出了7种领导模式。一是经理直接决策；二是经理通过说服让下级决策；三是经理决策并由民主讨论；四是经理初步决策，下属修改完成；五是经理听取各方面意见再决策；六是下属群体在经理界定的界限内进行决策；七是经理授权下属进行部分决策。7种模式并无对错，适时应用才是最好选择。
管理学日臻完善：管理成为了社会系统工程
1982年，美国管理学界有了一件轰动的事，即《追求卓越》巨著的诞生。此书两位作者托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼只是麦肯锡顾问公司的普通雇员。此书当年销了116万册，之后经久不衰，成为美国工商管理的“圣经”。这本书的成功，就在于把管理作为一个系统工程来研究了。他们认为组织的设计有7个要素，即结构、系统、风格、员工、技术、策略、共同价值观，其中结构和策略是硬件，其他是软件。他们得出杰出公司的标准只有一条，即不断创新，而不断创新的公司，必有8个特征，即崇尚行动；贴近顾客；自主创新；注重人才培养；重视价值观（如追求美好，注重细节，注重团队，注重质量，有创新理念）；做内行的事；简化工作和人事；宽严相济的企业文化。由此书看，此时美国的管理学理论已是很完备了。
美国国际性研究和顾问公司荷兰卫机构总裁尼尔·瑞克曼及客户服务经理和执行副总裁联合写出《合作竞争大未来》一书，把管理理论从组织内部发展成组织间的大合作。他们的名言是：“不要总是期盼抢到更多的蛋糕，而是要将蛋糕做得更大。”书中提出，打造合作伙伴关系，要注意三个基本因素：即互信，信息共享和伙伴团队的组建。还提出，伙伴关系建立于双赢基础之上，伙伴关系的导向系统是远景，共享远景是伙伴关系的起点和基础。当然，他们还提出了选择伙伴的四个准则：一是能创造贡献的潜能；二是有共同价值观；三是建立伙伴关系的环境存在；四是市场策略和方向一致。这三位是来自营销领域的权威，所以他们的管理理论看到了伙伴关系是竞争优势的来源。
