接下来胜任能力被跨国公司引进和利用，到现在几十年。那么现在中国流行的胜任力是什么概念呢？
胜任力英文为Competency,目前国内有多种译法：才能、素质、胜任特征、胜任能力等。那么胜任力究竟是什么？举例来说：同一单位的两任销售经理，张三一年销售额一万，同样环境李四一年销售额十万，他俩的背景、积累相似，但为何销售业绩会有如此大的差异？这就是一个值得研究的问题。李四有的而张三所不具备的能力，也就是处于相同岗位或职位的，特别优秀的人所具有的能力，而一般业绩人所不具有的，这个能力差异就是胜任力。
事实证明，在许多行业运用胜任力去选人，都能产生一般四到六倍的良好效果。经过统计研究：同样做药品销售、同样的条件下，一般的人卖2万块钱，而特别优秀的就能卖到12万，差了6倍。所以为什么要研究胜任力呢？就是因为能产生直接的经济效益。
记者：如何开发胜任力？建立胜任力模型？
林海：因为研究胜任力必须是针对某一岗位而言，所以首先应根据相同或相近的岗位所具有的特点，按不同岗位进行分类，比如说所有的部门经理算是一类，所有的研发人员算是一类。
我们通常所说的后备人才往往是指管理者后备，所以对管理者的胜任力研究是一个很重要的主题，胜任能力模型在企业中大都应用在各级管理者岗位，用胜任力去评价这些管理岗位的后备人才。
那么怎样建立管理者的胜任能力模型呢？目前的主流方法有三种：第一、BEI行为事件法，这种方法缘起于麦克里兰先生的研究方式。我在做中石化的项目时，需要建立一个局级干部培训开发课程体系，当时使用的就是行为事件法，访谈了一百三十多位中石化系统的总裁，再基于他们的一些具体行为事件进行全面地分析总结、然后从中提炼。这是一种方法。
行为事件法的优点是什么呢？研究数据非常多，而缺点是成本非常高，耗时长、难度大。因为要从行为事件中提炼出能力，对操作人员的技术水平要求很高，不容易掌握。
第二种是专家法，请企业内部及外部的专家在一起讨论，商定每个岗位需要的能力、岗位的要求，以此定出该岗位的行为指标，这完全是凭专家的经验来做。它的好处就是快，缺点是不如行为事件法那样有很多客观依据，全凭主观经验，效果会差一些。
第三种方法就是借鉴别的行业的经验，或借鉴顾问公司的数据库。我们知道成功企业尽管所从事的业务不同，但成功之道都有一些相似的地方，那么这就有了可借鉴的。但是完全借鉴别人的东西，你可能会发现跟你企业的相关性不是太大，有这种风险。
能力模型往往要求比较个性化的东西，所以目前我们所采取的技术就是将这三种方法结合起来，少量的行为事件访谈和分析加上专家的论证，再加上一些国际标杆企业的对照，将这些因素整合在一起然后形成胜任能力模型。
记者：这是在研究方法上，这样形成之后呢？形成的这个领导力模型的概念是什么呢？
林海：我们常说领导力模型，有的叫做领导力辞典，其实都是一个概念，用我自己的话来说就是几项能力的组合。比如像联想，柳传志最早有一个模型挺简单的，他说管理干部要有三项能力：搭班子、订战略、带队伍。这就是柳传志的领导力模型，是他对公司管理层的要求，他会以是否具有这三项能力为标准选拔管理层人员。而通用韦尔奇的领导力模型就包括了五项能力。
我们以前说模型都认为很复杂，实际不然，挺简单的。问题是你找到的这些标准是否符合、是否能决定你企业的目前和未来、是否信得过才是最关键的。无论三项标准还是五项标准。
另外，模型中的每一项能力，还需对它作出若干条能够量化的行为标准，并用语言来描述出来，此时描述是很重要的。
第一，描述要量化、要具体。例如描述沟通能力，“沟通能力，包括一、有效沟通；二、能够和大家友好合作”。这样的描述不符合具体和量化的要求。如果改为：“能够向团队成员提供有价值的意见和信息。”这个可能就比较具体了，而且容易衡量。
第二，描述模型时，要注意它在能力上是分级的。我们还拿沟通能力做例子：级别较低的沟通能力，要求别人说话时被评选人能表示倾听。高层次的沟通能力则要求被评选人能够运用很多复杂的手段，能够影响别人，跟别人达到战略合作的级别。你会发现这些级别是不一样的，所以描述的过程中怎样分级很重要。
究竟是级别高还是级别低？以上两点在构建模型时是关键要素，也是个技术难题。
通过几种方法将能力模型构建出来，就有了客观地评价管理层后备人选的依据、标准。被评选人如果完全具备这些能力，且达到了能力的特定要求、级别，就说明他是一个优秀人才。 胜任力不是一般的合格标准，如果说都达到了，就是优秀的，是出类拔萃的。因为我们是在用一个优秀的标准来评价和衡量的，所以选出的人也是优秀的。这里我们不能用一般的合格标准，这是一个需要强调的概念。
记者：那么究竟如何基于胜任能力去评价后备人才？
林海：将能力模型制定出来之后，有很多种评价的手段。因为有了评价标准，用模型中的能力来说话，评价会比较客观。候选人符合模型中所列的这些能力吗？他们各自符合那几项？好在哪？不好在哪？是要用过去发生的事实、行为事件来说话的，要用具体的事件来印证他所达到的能力标准。以前评价好与不好没有标准，而模型中的标准是管理层都认同的，大家不会对标准有争论了，然后再用模型中的客观标准来评估。这时候，原则上是以候选人的直接上级为主，其他相关部门参与，一起来评估。
所以，我们在评价候选人能力时采用述能会的形式，就是让候选人讲述自己成功、失败的几件事，然后根据模型中的能力对自己的优缺点进行分析。其他领导人发言、提出意见，最后由他的直接上级给他评分。于是他就能掌握自己胜任能力的优缺点，缺点是需要改进的，优点是继续发挥的。这样，能力就评估出来了。
