联想：跨国并购坎坷前行
2000年后，中国企业的跨国并购可谓风起云涌。华立收购飞利浦CDMA部门，TCL连续吞下德国施耐德电视公司、法国汤姆逊公司和阿尔卡特手机业务，京东方（资讯 行情 论坛）整合韩国现代显示器业务，联想收购IBM（行情 论坛） PC业务，中海油（行情 论坛）收购印尼油田和澳大利亚西北大陆架天然气项目权益，上汽购买韩国双龙汽车，五矿收购法国诺兰达……通过跨国并购，一批国内著名企业踌躇满志，真正"走出去"欲与世界同行同行。但令人遗憾的是，渐成风尚的中国企业跨国并购成功率不足60%.虽然以"跨国并购"方式对外投资能够比"绿地投资"新建企业速度快捷，但如此之低的成功率却也折射出许多问题。
2004年12月8日，联想收购IBM PC业务这一事件轰动业界。然而，此次交易并不顺利，而是面临着来自美国的巨大政治风险--国家安全调查和反垄断指责，以及并购后企业整合的困难。如果要达到并购成功，还有相当长的路要走。（可参阅本刊今年第1期，第4～7期"财经剪贴"--编者注）
东道国政府为了保护本国企业核心技术从而保护其核心竞争力，总是会以各种借口对国外企业对本国企业的并购加以阻挠。我国企业在跨国并购的热浪中，必须清楚地估计到东道国可能给交易设置的政治性障碍，因为政治风险本身就是一种无法确定的成本。在进行并购之前，必须做好充分的可行性研究。从目前的一些案例来看，中国企业进行海外并购需要对国际格局、各国的贸易政策以及法律法规进行全面深入的了解。不能将跨国并购简单地看成是一个单纯的价格谈判问题。其实，大型并购不是简单的商品买卖，对谈判技巧和并购环境的把握远远要比商品买卖复杂得多。
在联想并购IBM案接受国家安全调查的同时，有美国议员又提出：如果IBM将PC部门售与联想的交易得到批准，联想很可能借此取得美国PC市场的控制权。这表明，反垄断问题是中国企业"走出去"进行跨国并购必须正视的。
虽然联想收购IBM PC业务本身不涉及垄断问题，但是各国政府严厉禁止外国企业和产品垄断本国市场，也早已是"国际惯例".作为意欲进行跨国并购的中国企业，一定要对东道国的并购法律法规以及特殊政策规定进行详尽的调研和了解。比如，关于市场集中度，美国和德国就采用了不同的测度方法。企业必须了解所投资的国家是以什么标准测定垄断的，否则遭受了反垄断调查还一头雾水。并购过程中，应该聘请精通并购的法律专家跟踪全程。如果因不了解东道国法律而使并购失败，不仅造成并购交易损失，也会使我国企业在国际市场上的形象受损。
根据发达市场经济国家的通常做法，即使企业没有取得市场独占地位，也没有事实证明企业滥用了合并手段取得市场垄断地位，但只要依据合并企业所取得的市场地位，推断出合并可能会产生限制竞争的后果，就可以禁止合并。基于这些规定，要通过并购方式进入发达国家市场，往往需要研究准备以下资料：要证明并购并不损害竞争条件；要证明企业合并会促进生产合理化，提高生产效率，降低产品价格，增加消费者福利；要证明存在市场进入的潜在可能性。如果能够说明该市场没有进入障碍，或者只有很低的进入障碍，因而在潜在竞争存在的条件下，合并不可能造成其他企业进入的壁垒。
可以说，我国企业在跨国并购中，面临的最大的环境风险就是东道国的政治风险以及法律风险，只有熟悉东道国的政治制度、民族理念，掌握东道国有关外国并购的法律，才能从容应对。
联想并购IBM PC业务后，IBM原有的职工怎样调配，关系到未来的发展。并购后企业的变动必然涉及职工利益，而且业务整合也会影响职工的职位，特别是关键岗位员工流失，会给公司发展造成不利后果。为此，联想就要安抚IBM员工，争取留住优秀人员。
并购企业之间往往存在密切的业务关联，联想与IBM也不例外，并购后就要涉及今后的业务整合、市场分工。如果并购之前没有仔细的筹划，就难免出现1＋1＜2的结果。联想并购IBM PC业务之前做了精心的准备。
跨国并购还是两种不同企业文化的碰撞。许多跨国并购的失败都与企业文化冲突有关。联想集团（行情 论坛）候选董事局主席杨元庆坦言：并购后企业文化的整合面临巨大风险，必须花精力使整个公司的架构、队伍越来越像一个整体，从两个队伍两班人马、两种文化变成一个整体，发挥并购的协同效应，对公司的盈利有所贡献。在此基础上，还要尽快明确新公司未来的战略方向、战略目标。
对外承包工程大显身手
近年来，我国建筑承包行业走出国门，在海外承包工程市场上拥有了良好声誉和业绩。中国海外工程总公司、中国土木工程集团公司、中国建筑工程总公司、葛洲坝集团、中国水利电力总公司等一批大型海外工程承包公司迅速成长起来，并积累了丰富的海外经验。据中国商务部统计，2004年我国对外承包工程完成营业额174.7亿美元；到2004年底对外承包工程累计完成营业额1140.3亿美元，合同额达1562.9亿美元。
中国葛洲坝水利水电工程集团公司（以下简称葛洲坝集团）是2004年首次登入"全球最大225家国际承包商"排行榜的中国企业之一。在管理型、多元化、现代化、国际化的"一型三化"发展战略指导下，葛洲坝集团"走出去"的步伐明显加快，其对外承包工程项目取得了良好的信誉和收益。自1995年以来，已先后独立承建尼泊尔波迪科西水电站、老挝北方四省供水及卫生工程和泰国曼谷第六水厂马哈沙瓦特输水泵站工程等。其中老挝北方四省供水工程已按期竣工，并被亚行评为优质工程。2000年又在老挝、伊朗等国签订供水、水电站、公路等多项合同。2001年，在老挝乌都木塞、巴塞、南塔等三个供水工程、伊朗莫拉萨德拉水电站土建工程和老挝国家二号公路工程等一批项目中中标。2003年，又签约了目前中国公司在科威特承包的最大金额的供水项目科威特苏比亚配水工程。葛洲坝集团的足迹已经遍及南亚、东南亚、中亚、中东、非洲、美洲等地区。
葛洲坝集团在对外承包工程中屡战屡胜，得益于它自己多年来在国内工程项目承包市场中积累起来的技术优势和管理优势，有针对性地扬长避短，完整的规划和统一实施的策略，以及在市场定位和项目管理上的经验。
"边缘渗透市场战略"
具备对外承包工程能力的国内承包商，必须重视国际投资中的市场区位选择。葛洲坝集团在开展对外承包工程业务之初，把市场重点放在周边国家，将泰国、老挝和尼泊尔作为重中之重，集中力量开拓市场。资金技术实力逐渐雄厚以后，集团又提出了"立足南亚、东南亚，进入非洲和中东、逐步涉足拉美"的市场目标，要充分发挥在建项目的辐射作用，巩固现有市场，同时根据市场细分，进一步开拓有水电开发潜力的市场。
亚太市场 亚太地区经济发展并不平衡，但作为世界经济最活跃的地区，仍将继续成为世界最有活力的工程承包市场。特别是日本、韩国经济形势好转，东南亚国家经济恢复，以及世界银行和亚洲开发银行对这些地区的资金扶持，都将使亚太地区成为吸引国际承包商的一个兴奋点。葛洲坝集团注重研究这一地区工程承包市场的不同特点，依赖地缘优势和人文优势，分别采取不同的竞争策略。
中东市场 中东国家石油美元基础雄厚，在新一轮产业结构调整中，将加快油田开发、输油输气管道的铺设、石油精炼以及石油化工的深加工项目的维修改造等，中东地区将迎来一个新的经济发展期。另外，随着伊拉克重建工作的开始，将会使该地区再现工程建设的高潮。而这些地区本地的承包商技术水平和工程管理水平都有待提高，这就给我国承包商提供了契机。但是，政局不稳、连年战争也使海湾各国的工程承包市场变动不居。葛洲坝集团在中东市场承包工程中把政治风险评估放在第一位，高度尊重民族宗教习惯，只选择那些与我国存在良好政治外交关系的国家作为对外工程承包的目标市场。
非洲和拉美市场 非洲工程项目主要集中在交通、电力和供水上，且有很多国际金融机构提供贷款和援助。其投资区位主要集中在南非的留尼旺，北非的摩洛哥、阿尔及利亚、埃及和西非的尼日利亚。但是，投资非洲的风险也很大。政局不稳是这一地区经济发展的一大障碍，只有经过深入透彻的可行性分析后才能谨慎进入。在拉美地区，在石油、天然气的开发以及基础设施建设等方面具有较多的合作机会，但距离和成本问题是我国企业必须重点考虑的问题。
管理缺陷和漏洞：中国企业跨国投资辉煌与坎坷（三）
