“这次变革，可以说是惠普公司自1939年成立以来前所未有的、最重大的一次变革。改革是全面的，几乎把所有部门打散重组。”惠普公司大中国区总裁孙振耀如是说。
在过去两年多的时间里，惠普公司分了家，推出了电子化服务战略，迎来了魅力无限的女总裁。卡莉改造惠普，其难度之高，就像飞机在空中换引擎。
在全球IT业，像路易斯。普莱特（Lewis Platt）这样很风光地退休的总裁还真不多。他带着新总裁到世界各地，受到热烈的欢迎，然后把工作移交给她。在任的时候，普莱特以他的分权方式让惠普公司快速地成长。但他深知，步入Internet时代，惠普公司更加需要“超越性的发展”。于是，普莱特把卡莉。菲奥莉纳（Carly S.Fiorina）引入惠普公司，然后告诉她，“我有一个理念，但是没有办法执行，我交给你来执行吧。”
思维的方向
不久前，惠普在全球范围内发布了针对大型ISP、ASP、。com公司和大企业数据中心的新一代Unix高端服务器——超腾（SuperDome）系列产品。这一次，惠普公司总裁卡莉亲临第一站，而且发布会上没有花太多的时间谈论产品和技术，惠普公司谈论更多的是正在经历的变革，是迎接新经济挑战的对策。
去年3月，新总裁卡莉上任。孙振耀说：“她来到惠普之后，在很短的时间内确定了惠普未来发展的方向。”卡莉认为，惠普公司其实有着非常丰富的内部资源——拥有非常好的客户，在业界享有一定的美誉度，占有较高的市场份额，财务状况良好，并具有优秀的企业文化和人才储备。但是，在新经济的挑战面前，现有的流程和资源是否适应未来发展的需要？惠普公司如何借助已有的丰富资源，进行适当的整合，才是最为关键的。
变革注定要尽快地展开。惠普公司改革的方向与动力主要围绕着两方面的战略展开：其一是以电子化服务（E-services）为中心的业务战略，其二是以全面客户体验（TCE：Total Customer Experience）服务模式为核心的组织战略。这是变革的主轴。
现阶段，很多人在谈。com，在谈电子商务，只不过是把现阶段业务经营的方式搬到了网上，本身的经济形态和做事方法都没有发生根本的变化。但是，惠普公司相信，网络的发展会使得信息普及到社会的每一个角落，无论企业还是个人。深层的变化是，社会经济运行的方式将从产品经济很快向服务经济转型。
产品经济时代的业务模式是，产品是公司创造利润的主要来源，而服务是为了把产品卖得更好，让客户满意；但是，服务经济时代的业务模式大不一样，产品是作为提供服务的平台，而提供服务才是利润的主要来源。这是全新的观念，是网络的发展推动了这种转变，只有网络，才可以使很多现在做不到的服务普及到社会的每一个角落。企业认识并掌握了这种变化趋势，不仅能创造收入，更能够获得竞争的优势。
服务经济实际上是新经济的一种。服务经济的发展有赖于三件事情的结合：永不间断的、持续运行的信息基础设施；享用信息和电子化服务的个性化、移动性信息终端；不断地创造新的电子化服务种类。只有这三者很好地结合，才能够顺利推进电子化服务的战略和理念。孙振耀认为，全世界只有少数几家企业这3方面都具备，而惠普公司是“电子化服务”理念的倡导者和积极推动者，懂得如何把三者整合在一起。
惠普这么描绘未来信息化社会的图景：服务和信息无所不在，而且能够满足个人、企业和社会的很多需求，并做到个性化和移动化。比如说你家里有一个闹钟，因为你早上要参加一个重要会议，设定闹钟7：30唤醒你起床。显然，对一个普通闹钟而言，只要它正常工作，无论刮风下雨，一定会准时叫醒你。假如这个闹钟是一个电子化服务终端，情况就不一样了。闹钟作为信息终端以某种方式连接到网络环境，实时地得到北京市天气变化和道路交通的状况，比方说5：00的时候，闹钟得知北京市下了大雪，根据特定的规则，闹钟判断你去开会在路上将多花30分钟，这种情况下，闹钟就会在7：00把你叫醒了。叫醒的电子化服务、智能信息终端、实时数据库和信息基础设施等三个方面的有机结合，就是完整的电子化服务。电子化服务不仅使个人提高效率，而且带来新的商机：很多全新的电子化服务完全是可以收费的。
孙振耀说：“如今，惠普公司正在把电子化服务推进到第三个阶段，即与合作伙伴共同经营电子化服务，使消费者真正获得电子化服务的美妙体验。”比如正在规划的“电子化打印服务（e-Printing Services）”，惠普公司就是要与联系各地报纸和杂志的门户企业、各地宾馆和会议中心等合作，提供个性化的按需打印。其实，电子化服务正是从很多类似的方面来体现的。
从客户的角度来讲，他们希望得到更好的服务。所以，电子化服务整体战略的实施，有赖于客户服务模式的改革。客户所看到的不再是一点（一种产品或服务），而是看一个整体的环境如何连接在一起。
惠普公司具有很宽的产品线，从高端服务器到低端打印机，产品和服务达80多种。以前，惠普公司的组织模式按产品划分为17大类，每个产品部门再以客户为中心进行部门划分，如市场、销售、服务、研究开发等。尽管这种“分权”的模式曾经在管理上很有效率，但是，它至少是17个“以客户为中心”。惠普公司决心把组织结构改造为全面客户体验的服务模式，就是要把条块打散，把众多的部门重新整合在一起，按照客户种类和需求进行划分。
经过2个多月的调整，惠普公司新的组织结构已经确定：销售部门按不同客户重新划分成全球客户、大客户、中小客户等部门；把后面从事技术研发和生产的部门也重组成3个大的部门，它们是跟计算资源与计算设备相关的计算系统部、跟图像处理及打印相关的图像及打印系统部、跟信息终端有关的消费类电子产品部。现在的格局是，前面3个客户服务部门、后面3个产品部门。客户服务部门在面对客户时需要什么，后面的产品部门相互协作组织好，再交给客户。这样改革之后，惠普的每一位销售人员所代表的都是惠普全线的产品和服务；而在客户从选购到安装、调试、培训、使用，再到升级、发展的整个过程中，惠普公司都有专门的人员一直与客户保持互动关系。对客户惟一出口，在内部强化协作。
变革的方法
Digital公司经历变革而元气大伤，失败的教训历历在目，惠普肯定不想这样。
惠普公司拥有庞大的组织——全球400多个分公司，以80多个产品为中心，就有80多个销售总经理，80多个生产厂长，80多个市场总经理，80多个财务总经理，如何快速变革，又不太妨碍公司的成长，惠普公司在过去两年里一直都在思考和尝试。最终，惠普找到了变革的方法，或许它将和广为称颂的惠普之道一般经典。
据孙振耀介绍，惠普公司在变革的过程中有一个框架，分4个部分：一、有非常明确的战略，即电子化服务战略加上全面服务客户体验模式；二、根据这个战略模式设计公司的组织结构以及内部的工作程序；三、评测标准和奖励员工的办法必须跟着调整；四、工作方法、行为准则和公司文化也跟着调整。这4个部分连环相扣。
孙振耀说：“惠普这次改革并不是仅仅宣布一个市场战略电子化服务和全面客户服务模式，把组织结构作些调整就完了，而是在公司内部对这4个方面做了很深入的思考。”比如说，公司组织结构调整之后，员工的工作难度变得很大，因为以前销售人员可以只熟悉一种产品，或者一个系列的产品，现在却要熟悉惠普全系列的产品和服务。在这方面怎么帮助员工尽快转变呢？
惠普公司在工作程序（e-Process）方面倡导一个新的观念——全面员工体验（TEE：Total Employee Experience）服务模式。具体来说，就是把公司内部的信息组织改成“以员工为中心”。现在，惠普的员工不需要再分别上到不同类别产品的网站上去“检索”信息，他只要进入惠普公司与Yahoo！合作的一个内部网站，所有需要的信息就都是围绕着他本人的。不仅有产品信息，还有公司的重大市场活动，甚至他个人的薪资福利待遇等，都以员工为中心提供出来。这是针对员工的个性化服务，与电子化服务的概念很切合。
评测标准必须跟着调整。过去，几乎所有的公司评测员工“业绩”的标准都一样——产品卖得好不好，这是以产品为中心的。从今年11月1日开始，惠普公司将启用新的评测标准。比如全面客户体验模式的一个指标是这样做的：惠普请一个顾问公司，在每个国家调查大部分客户，询问客户对惠普公司的总体感觉，并从1分到10分选择打分。这是一种全面的评估，而不是分别评估销售、产品或者服务。这种全面评估的分数就作为评测惠普公司在每个国家的分公司和部门的一个标准。孙振耀认为，这样才能让员工去思考，不是只做好自己的一部分工作，只有把所有工作全面地做好，才能赢得认可。
在行为准则方面，也做了调整。惠普强调新的行为准则是“设定好框架，让员工自由施展（Set frame， set people free.）”。也就是说，惠普公司意识到，员工工作的复杂性增大了，应该有新的行为方式与之相适应。所以，惠普公司要求各部门经理都要思考工作的框架，包括给员工的目标、权利、分工、程序等，员工在这个框架之下就是很自由的，能够及时响应客户的各种要求，自由发挥。真正做到以客户为中心，提升到全面客户体验服务模式。
的确，背着长期累积的沉重“感情包袱”的普莱特在组织这样的巨大变革时会力不从心。而新总裁卡莉的精明干练，保证了改革的顺利进行。
卡莉来了之后，并不是说惠普公司怎么不行，而是发现惠普好的地方，想办法把这些好的资源整合在一起，发挥更大的优势。所以，改革阻力非常小。很多公司组织改革的做法一般是请一个顾问公司进来，由没有感情瓜葛的顾问人员发现哪里要切、哪里要拆、哪里要合，这往往挫伤员工的士气。但是，卡莉并不这么做，在她的改革会上完全没有顾问公司的人出现，迄今为止，卡莉也没有从公司外面带进任何人。所有的改革都是靠内部力量完成的。卡莉把顾问公司摆在幕后，所有的话由她自己出来讲。而且强调，“惠普的改革是我们自己要做的事情，不是别人要我们做的。”
卡莉还带来了比较明显的变化，即对速度、市场和客户的更加重视。以前，惠普公司非常注重技术，甚至追求完美，一件产品研发达到95%以上才会推出，现在，做到80%就得推出，然后再慢慢改进。卡莉说：“你要滑水冲浪，要保持一定的速度才站得起来，在这个过程中你无法精确地抓住行经的路线。不能为抓住路线而放慢速度，网络时代，只有抓住速度，才能进入竞争的门槛。”现在，惠普公司内部评测的周期，也从过去以年为单位，改变为半年甚至一个季度了。卡莉看重市场、品牌和顾客的反应。推进电子化服务的市场战略正在很响亮地推出，卡莉甚至亲自参加“超腾”产品的发布。她把惠普公司所有的产品、服务集成到一起，帮助客户更加成功。
尽管变革的时候惠普公司也体会到“动荡”——人员流失率比过去高，但惠普还是完全接受了这场变革。孙振耀说：“我告诉员工，‘这班列车一定要开的，它不会为了哪一个人而不准时开出，也不会因为谁而改变方向。但是，我会尽最大努力吸引大家坐上这班列车，开始我们的征程。’”
在这场惠普公司历史上绝无仅有的变革当中，卡莉总裁要在新旧之间拿捏：改造60岁的惠普，让它展露网络企业的风貌，却又不失惠普之道的根源。惠普台湾分公司董事长兼总经理黄河明先生说：“难度之高，就像飞机在空中换引擎。”
惠普之道2.0版
最难变化的其实还是企业的文化。卡莉说，那是惠普“闪亮的灵魂”。普莱特也一再强调，惠普文化的核心价值——诚实、尊重人性、开放管理、注重团队合作与贡献等——仍将是“贯穿惠普的血脉”。
但是，即便惠普什么也不说，人们也会不断地猜测：两年多来，惠普公司完全变了模样，惠普之道肯定发生了一些变化。惠普之道变了什么呢？
潜移默化中，惠普之道的确也变了。孙振耀说：“卡莉在一系列的改革会议上，要求我们在表现惠普价值观的方式上要有所改变。”
比如，信任和尊重（Trust and Respect）是惠普5大核心价值观之一。以前我们做决定之前总是希望每个人都同意，以体现“尊重每个人的意见”，这样往往要耗费很多时间相互协调。现在，我们这样来理解，每个人各有专长，大家相信某个人的能力，尊重他的专长，所以，在具体事情上，由这个人做决定就行了。这不是核心价值观的问题，而是其表现方式要做调整。
再比如，卡莉上任3个月时来到欧洲，发现在那里惠普员工的工资不是按月发，而是每特定小时（比如说50小时）发一次，为此专门有12个人做这件复杂的事情。为什么呢？这还是大卫。普克（Dvid Packard）提出的做法，因为当时欧洲人消费习惯太随意，普克担心惠普的欧洲员工会一下子把钱都花掉，这表现了惠普对员工的关心。但现在情况完全变了，关心员工可以采取其他更多的办法。所以，现在惠普在欧洲也改成每月发一次工资了。
新惠普改变了原来的企业识别标志，把惠普人认为是最可贵的基因——企业创办人威廉。惠烈（William Hewlett）和普克倡导的发明（Invent）精神作为文案，并明确提出“车库法则”。惠普公司创建于普克家的车库，现在惠普人还在说，只有客户需要的产品和服务才能出得了车库。车库法则在惠普代表着发明、发明、再发明。
从这些点点滴滴的故事出发，卡莉引导惠普人重新审视公司的核心价值观。所以，孙振耀说：“新的惠普之道应该是，原来的核心价值观，加上创新的行为准则。”
历经变革，我们看到了一个不同的惠普。
（摘自：《IT经理世界》）
