上下班的途中很重要，它在工作和休息间架起一座心理桥梁。当你驾着车随处游逛，对旅途中的事物并不刻意记忆。这种"自动导航"式的思考特别珍贵，能让你以神奇的速度和创造力理顺工作和生活中的头绪。
高学历并不与高收入划等号。想要高薪必须有以下基本素质：良好的人际关系处理能力和交际能力；优秀的品质；刻苦的敬业精神；具有进取精神。
不断培养人才。下级知道你诚心给他们锻炼机会，提拔他们，他们会自觉为你出力。况且每个公司都要求上级要不断培养人才，因此必须让下级对工作精益求精，这样做你自己也有被提升的机会。
艰难时期如何鼓舞士气？有以下措施：1、对员工明说公司境况。2、理解员工对自身价值得到承认的期望，逆境下尤为如此。3、把意义不大的事从员工日常职责中去掉。人手短缺造成员工责任增多时，这点尤其重要。4、让员工参与制定计划，找出当前问题所在。即使有些建议不切实际，但出主意的过程会令他们一吐为快。
接纳不同的工作方式：领导要能接纳部属和自己不同的做事方式。虽然员工做事方法有所不同，但结果的好坏却往往是见仁见智的，领导不仅该试着接受，更要学会欣赏。
系统思考是一种"见树又见林的艺术".要把企业看成一个系统，并把它融入社会这个大系统中。观察一连串的变化过程，而非片段的、一幕一幕的个别事件。考虑问题既要看到局部又要看到整体，既要看到当前又要看到长远。
"有空间，就有可能。"在确保有效监督和控制的前提下，不要设置太多人为的有形或无形的框框，为员工开辟充分施展才能和成长的空间，可能会从中有不少新的发现。
记住：组织中的每一个员工都不愿做任人摆布的木偶。员工不喜欢管理人员独自安排一切，他们也想参与制定计划，觉得这工作也有他们的份儿。没人甘心做木偶，任人随意摆弄。
一个合格的领导应鼓励下级提问题。如果无法给予满意的答复，就不要乱说一通，而应告诉下级，自己一定会帮助找出答案的。这样才能避免谣言四起，并让每个人都觉得自己是集体中的一名重要成员。
冲突会造成关系不和，破坏友谊。但冲突并非一无是处。据《Fast Company》杂志报导，冲突是培养创造力和创新的主要动力。相合利于协作，但相异能让人们有所得益。作为企业领导，有勇气找出冲突、协调冲突，才能有勇气面对现实。正确面对冲突，在冲突中寻求机会，是企业在变革时代成功的一个关键因素。
铅笔的一头都有橡皮擦，即使董事长的铅笔也不例外。我们都可能犯错误，所以不要怕认错，因为我们无法做到百分百的正确。一个对了百分之六十，而乐意把另外百分之四十的错误改正过来，他就是很不错的人。一个肯承认错误的人特别受人尊敬，这是大人物的特点。
下属并不喜欢听上司讲自己过去的辉煌经历，因此你要杜绝自己总是说："我过去……"每个人都有倾诉的愿望，但如果你反复讲自己过去如何了不起，那将丝毫唤不起下属的尊崇。相反，下属会产生反感，甚至会以为你是在用过去的辉煌来抚慰自己现在的无能。
你要相信：所有的下属都会希望你得到升迁，因为只有你升迁了，下属中的一个人才有可能上一个台阶。如果你想得到升迁，至少要注意以下几点：①不要逢人就讲升迁的打算；②要与自己的上司保持亲密关系；③表现坚定、积极、有活力；④不要造成无人能接替你的局面；⑤不要让人感觉你只能做一种工作。
在弹钢琴时，有时你必须踏弱音板。同样在公司里也不例外：任何一个公司都有它的优点和缺点，但不停地张扬它的缺点是无济于事的；强调它的优点，避免它的缺点，这样才能鼓起员工的士气。
管理有一项主要的目的：使组织经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良好的组织，经过好几代的成员，以及任一位决策人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运行下去。如果做不到这点，那表示你没有善尽当决策人的责任。
组织由于明确了每个人的责任才生存下来，应张大眼睛防备将导致产生连带责任的制度和情形。所谓连带责任是谁也不负责任，责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人。
不对业务员的销售过程进行监督和控制，是企业普遍存在的一个管理漏洞，由此引发的问题会阻碍企业取得良好的业绩。譬如：无法控制业务员的行动，很难保证销售计划的实现；业务员的销售过程不透明，企业的经营风险会增大；业务员的工作效率低下，销售费用会增高；业务员的销售水平无法提高等。
在组织内部间进行人员轮调。这种做法，不仅能增广经验，更能使每一个人把新的观点带到新的职务上。经过长时间的共同工作，人员间往往非常熟悉，所以冲突所能带来的刺激几乎等于零，而人员间全新的组合，将能使组织再度充满朝气。
如果下属工作有错误过失时，要明确地向本人指出；决定了的事，如果有人不实行时，通过严格命令使其执行。这是绝大多数下属所期待的做法。下属期待的是强有力的领导人，尤其是年轻的部下是不太希望上司对他们不管做什么都采取怀柔政策的。
鼓励内部批评，每一个组织——无论多么腐败——总有一些出奇诚实的人，他们不会因利益变得盲目，也从不接受组织内部其他人的自欺做法，假如鼓励他们直言，他们是可能毫无隐讳的！这是了解病态组织病源的有效方法之一。
一个能节约四分之三会议时间的办法：订下一个新规矩——任何一个想要把问题拿来的人，必须先准备好一份书面报告，从四个方面回答他提出的问题："a.究竟出了什么问题？b.这个问题的起因是什么？c.这个问题有哪些解决的办法？d.你建议用哪一种办法？
卓越的决策者是富有原则的人。他会仔细地考虑成功管理的基础原则，且发展出他本人的架构。此种架构在其管理生涯的分分秒秒中，会随时支援他，成为他所做的每一个决策的坚实基础。
永远不要低估每一个你遇见的人的影响力。今天相识的无足轻重或者毫无干系的人也许明天会成为你生意场关系网最重要的部分。在你进入这张关系网以后，你的知识和能力才有了用武之地。
让自己成为情报中枢。情报是权力的基础，"谁是最有权力的人，是那些控制消息流通的人".这里的目的不是去追求权力，而是使自己具有更好的判断能力和决策能力。
以股票期权作激励减少了企业的现金支出，使激励成本在激励强度相同的情况下降低到最小。股票期权是一种非现金的激励方式，是建立在公司收益实现的基础上的未来的市场化收入预期。就是"公司请客，市场签单，自己买单。"
实施企业变革，企业领导的通常做法是改变人或换人。但改变游戏规则是企业变革的必要条件。不从根本上改变企业的游戏规则，即使大量培训或换上一些新人，也很难改变企业的传统和惯性。而传统和惯性则是阻碍企业变革的一个最大因素。只有有效地改变游戏规则，换人及培训学习才能真正地生效。
五个人——理想的决策人数，如果出现三对二的局面，少数派也不致于孤立，也能刺激其满足，并能充分发表意见，了解别人的见解。
新加盟企业做经理人时，要细致了解老员工的职业生涯，并告诉你的员工，他们都很称职，你与他们合作很高兴。赢得他们的心，你就为自己的事业奠定了良好的开端。
在团队关系方面，高绩效团队充满了团队精神和骄傲；对冲突采取宽容的态度，重点放在冲突的解决方案上；冲突在团队里得到公认，并开诚布公地加以讨论；队员之间坦坦荡荡，友好相待；队员之间相互支持。
在团队目标方面，高绩效团队拥有一个有效的愿景宣言书；所有的队员都参与目标的设定，理解和同意团队的目标；团队目标既有挑战性，又切实可行。而低绩效团队则刚好相反。
在角色和责任方面，高绩效团队清楚地界定每个队员的角色，角色之间没有重复的地方；所有的队员都理解和支持全部的角色界定，并为具体的工作任务界定清晰的责任；团队领导和队员交往密切，有效沟通，随时准备互相帮助。
在标准和流程方面，高绩效团队往往以协商方式做决策；会议讲究效率并以工作任务为导向；工作重点在于解决问题而不是追求过错；所有的队员都参加会议和讨论，会议纪要很快就发放给队员；队员们都善于倾听；每个人的绩效都能经常得到反馈；团队中信息充分流通；任务期限、项目里程碑都得到明确的制定，并得到每个队员的同意。 信息
如果您想影响公众的看法，怎样做更好？是提供统计数据、民意测验结果之类的资料，还是借助一些描述个人体会的实例？研究表明，实例更能影响读者对问题的看法，而资料性的说明则几乎不起什么作用。
一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。撤退时要有全局的计划，有长远的目标，然后有步骤进行。只有如此，才不至于军心涣散，军备乱弃，兵败如山倒，给竞争对手以可乘之机。"我们并非撤退，我们只是从另一个方向进攻。"
如何才能知道一个企业具有精明强干的领导？Smart Business Site提供了一种观察方式：1.企业员工感到工作富有意义，觉得自己在尽一份力。2.错误被看做是学习的机会。3.有群体感、团结精神和团队协作。4.工作令人激动、富挑战性和乐趣。如果一个企业具有上述特点，领导如何不言自明。
要让组织中的每一位成员知道，他们每一个人都应该担负、并分享责任。没有任何事可以推托为"别人的责任".任何人发现什么事该做，就应当仁不让，负起责任来。要禁止这样的行为：当时不指出问题所在，而事后只会指责、埋怨别人的行为。
让权力与责任相配合，并培养责任感。"如果权力伴随责任而来，那么百分之九十九的人都会愿意接受责任。"
任何人都希望能够得到别人的肯定，如果你经常的忽略下属的成就，那么他们会认为他一直做的都是没有价值的事情。同时，主管若认为下属做的每件事情都是他额外做的贡献，那么下属就会认为每件事情都是他应当做的。相反，如果主管认为每件事情都是下属应当做的，则下属会认为他做的每件事情都是分外的事情，应当受到特殊的待遇。
在这个世界上，有许多事情是难以预料的。我们不能控制际遇，却可以掌握自己；我们无法预知未来，却可以把握现在；我们不知道生命到底有多长，却可以安排当下的生活；我们左右不了变化无常的天气，却可以调整自己的心情。只要活着，就有希望，只要每天给自己一个希望，人生就不会失色。
国外上市企业年报中最受关注的不是其财务报表，而是人力资本状况。在安然事件发生后，投资者越发感到，财务报表是表面的东西，是企业以前的经营状况，并且有可能造假而影响判断。而对企业未来产生最大影响的是人力资本。企业的人才结构、组织凝聚力与吸引力、领导者素质等人力因素往往成为企业兴衰成败的关键。
保持工作兴趣：暂时逃离你喜欢的工作，一天或一个星期，注意，不要太长，这能让你尝试工作距离，有一种新鲜感，也许新的灵感即将降临；保持你的生活激情，有助于你保持工作兴趣；找寻工作同行的成功范例，以自我激励。
随着企业规模大了以后，事情越来越多，那就必须要授权。如果我们不放心、不信任下属，那我们管理层自己也永远无法提高。
健康发展的公司需要目光远大的领导。他能确定发展目标，有效分配职权，培养企业人才。相反，处于危机时期的公司需要能集中精力实现短期目标的领导。他会注意细节，大胆起用新人，敢于痛下决心改变公司方向。因此，招聘管理者时不能只看过去的成绩，一定要考虑候选人的经验是否符合公司当前的需要。
家庭第一， 你的家庭不仅是你生活中的至要，可能也是你经济成功和幸福美满的惟一保障。研究表明，拥有坚固家庭关系的人们，比那些没有这种家庭支持的人赚钱更多、生活更幸福、健康。很多人更看重事业、金钱和享乐，而把家庭放在其后。具有讽刺意味的是，如果我们把家庭放在首位，其余一切就会随之而来。
光教导别人，自己却不身体力行的经理，别人一定不会按他的指示做事。你在这方面做得如何？如果你倡导团队合作，你自己是否能和其他人通力合作？如果你要求员工敢于冒险，你的所做所为是否表现了这一精神？如果你提倡活到老学到老，你是否经常参加研讨会，在工作领域里保证自己能跟上时代步伐？
在增强激励、表彰和奖励方面常犯的一个最大错误，就是以为有一样东西能够吸引或满足所有人。实际上，包括钱在内，没有任何一样东西能够激励和奖赏所有的人。增强激励、认可和奖励，是一件个性化的事情。因此，你需要了解每个员工他们喜欢什么，他们在职业生涯上的目标是什么，他们对自己每天的工作职责有什么期望。
一个小女孩趴在窗台上，看窗外的人正埋葬她心爱的小狗，不禁泪流满面，悲恸不已。她的外祖父见状，连忙引她到另一个窗口，让她欣赏他的玫瑰花园。果然小女孩的心情顿时明朗。老人托起外孙女的下巴说："孩子，你开错了窗户。" 启示：打开失败旁边的窗户，也许你就看到了希望。
两个人组成团队参加谈判比一个人要好得多，这倒不是因为两个人能以多胜少。研究表明，谈判小组能提高交易的整体价值。团队能更准确地发现对方的利益所在，从而更好地促成"双赢"局面。团队也更能发现谈判双方的差异，从而做出权衡和妥协。
职业生涯管理是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，它能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。
别太相信自己的记性，假如你不把事情写下来，即使你最想做的事，你可能都会迟迟无所行动。要养成这样一个习惯：将全天中值得注意的事情以及发生的问题，采用笔记本式的连续记载方式一一作好记录，这将给你的工作带来很大裨益。
员工培训投资一定会得到长远回报。试想一下竹子。竹子的根在头四年一直需要水分和养料的滋养，这四年它却似乎毫无动静。最后到了第五年，竹笋一旦破土而出，六个星期之内能长成 90 英尺高的竹子。那么问您个问题：竹子到底是在六个星期内，还是在五年里长到 90 英尺高的？
当社会越来越复杂时，你就会发现一些重要部门会变得机构臃肿、作风官僚、反应迟钝，并且不如以前那么欢迎那些表现突出的人。作为领导者，你却完全可以避免这种如动脉硬化似的症结。诀窍就在于在纷繁复杂的境况中，领导者如何给予那些具有创造天赋的人们怎样的个人空间，以及领导者本身是否也能在当时投身到创新中去。
当你对某项工作犹豫不决，不知从何入手时，不妨就凭主观判断开始工作。比如，你不知是否要将一篇报告写成两部分。可以先假定报告为一单份文件，开始工作。如果这种方法不得当，你会很快意识到，然后再进行必要的修改。
通过建立透明、相容、一致、易查和全面的人力资源信息系统，将与人相关的信息统一地管理起来，才有可能为"公平、公正、合理"原则的实现建立一套科学的保障体系。
在刮头脑"风暴"时一般须遵循以下几个原则：。让与会者自由思考。 对各种想法延迟评判。 以量求质，不拘一格。 结合改善，力求突破。让与事件无关的人也参加。
大多数员工之所以离开公司是因为他们和上司的关系不好。换句话说，员工留在企业，是因为在这里他们感觉到被尊重。因此公司可以在许多具体的、可操作的层面表现出对员工的尊重。
过于困难的任务根本不会产生激励的作用。员工如果看不到很好完成任务的希望，就不会愿意去尝试了。如果他们在老板的迫使下勉强为之，就会产生极度紧张、压力与对失败的恐惧感。
