本文所提到的企业扩张属于企业战略层次上的问题，而不仅仅局限于一种战术的设计，对于一个希望企业成长为优异企业的管理者和企业家来讲，胸怀大志并且深谋远虑的考虑以下这些问题是大有裨益的。一方面管理者可以在这种思维的指导下有效的把握外部可能遇到的机遇，另一方面可以提醒管理者在具体的工作中如何将企业的长短期利益结合，使企业当前的行为能够同时体现企业的长远利益和短期的利益。
一、企业管理中的一些问题当然，很多企业面临的问题可能大部分都是短期的，短期问题的产生至少有三种原因：
1、原有行为的失误造成企业当前的困难；
2、环境的变迁导致当前企业运行模式产生了不适应性；
3、企业运行模式的系统失衡导致局部问题的接连不断。
但以上的问题体现在现实的企业工作中则更多的表现为：1、人才不断流失，无法进行系统的人力资源管理；
2、市场开拓不力，产品销量下滑；
3、新产品研发速度慢，应市产品成功率低；
4、组织效率低下，推诿扯皮现象严重；
5、组织分工不清晰，漏人与漏事现象屡屡发生；
6、缺乏组织文化引导，员工精神状态不佳；
7、缺乏绩效考核管理，工作盲目没有目标；
8、薪酬结构不合理，无法有效调动员工的积极性；
9、战略不清晰，工作没有方向性；
10、业务流程不顺畅，企业扩张中无法进行管理复制；
11、管理体制混乱，企业内耗过于严重；
12、职务体系不完善，人员激励缺乏平台。
等等企业的现实问题一般都体现在以上几个方面，而往往是这些基础的工作做不好，进而影响了企业的整体发展。以上所有方面的管理是企业扩张的基础条件，但是根据二-八原则，并不是所有的管理对企业都具有相同的功效，据调查研究，不同方面的管理对企业的意义是不完全一样的：一般如下图所示：？经营理念、企业文化；★★★★？组织结构、部门功能；★★★？规章制度、行为规范；★★？岗位操作、权责描述；★★★★★？日常工作、程序流程；★★★★★？相关表格、汇总汇编。★★★注：（★表示重要性程度）
在企业的基础管理中，一岗位职责和业务流程的重要性最大，他是企业所有管理基础的基础。
从职能上来讲，有些管理职能属于企业的战略性职能，这些职能不仅仅是支撑企业各项业务运作的基础，同时也对企业的战略性成长起到基点的效用。
以下从企业扩张的角度论述企业战略管理职能的作用。
二、企业扩张的几种形式自从人类有了组织和社会的存在形式之后，追求进步与成长实际上也就成了人的本性之一，同时也成了推动社会发展与进步的基本动力之一。企业的扩张是每一个企业家的愿望和追求，但实现企业扩张的方式要根据实际情况以周期来指导企业的经营行为。
1、策划之市场扩张企业的扩张最基本的方法就是产品市场份额的增加。这有点类似于战争中的阵地争夺战，基本做法是以强大的实力进行力量的耗拼，对手慑于自己的强大或者由于力不能支而放弃或丢掉市场，但这一般是大企业的做法，由于强大的资金实力和人员实力，大企业往往通过耗拼资源的方法来获取市场份额，这属于正面的正规作战。除此之外，另外一种做法是以奇制胜的方法，就是通过产品的设计、活动的策划等来策动局部的市场，通过局部市场的获利来支撑其他市场的发展，达到以战养战的目的。以奇制胜的关键是深入的了解市场，所以充分的市场调查是必不可少的前提（当然如果有深邃的眼光也可以），只有深入的了解市场并有的放矢的予以策划，才能达到最大的增值效果。以奇致胜的主要方法之一是推出符合市场需求的产品，这要求有快速的产品开发能力和市场转化能力，当然这种产品开发能力不是指基础的技术研究工作，但至少是要有很强的和快速的模仿能力。基于策划的市场扩张需要渠道的配合，如果没有渠道的匹配就好像空袭完了之后没有地面部队跟上一样，无法实现真正的阵地占领。
2、资本之产权扩张作为一种经济要素，企业的存在形式是多种多样的，并且金融市场的成熟和资本交易的发展为企业的成长提供了更多的方式和渠道。从法律制度上来讲，企业存在的基础是资本所有权结构，而不是管理权结构或者劳动贡献权结构等其他的什么形式，所以脱离企业的外在形式而从资本的角度来实现企业的扩张是现代经济发展的必然。
现在有些企业就是以买卖企业作为业务模式，把经营不好的企业以资本的形式获取所有权和控制权，通过自己的方法改善经营后再卖出去。而有的企业通过资本的方式收购企业，目的可以是获得其生产能力，也可以是获得其分销渠道、品牌、技术能力，而最后一种目的就是让这个企业消失，减少自己的竞争对手。因生产能力而购买的企业往往是因为自己有足够的市场空间，而却缺乏相应的供应能力。由此可见资本扩张的目的就是通过购买弥补自己原有企业的不足，而完善原有的企业。资本扩张中遇到的最大的问题是管理输出不足和文化融合不够两个方面的问题。管理输出不足会导致原有的企业无法因管理而改善，文化融合不够的企业会产生过多的组织冲突而效率低下。对于文化的作用和基础管理的作用在后面详述。
3、再建设之规模扩张有些企业的扩张虽然也是以资本投入的形式来体现，但他不是以企业收购的形式进行，而是通过再建设完成，既在原有企业的名义下通过扩大建设而实现企业的扩张。企业再建设扩张会涉及到业务流程的复制与人员的大量招聘问题，由于新招聘人员不涉及原有企业文化的问题，所以可以移植的基础管理和业务规范就显得很重要。
4、战略联盟与战略协同战略联盟与战略协同是当前管理学界应用频率比较高的一个概念。由于世界范围内的并够行为失败的广泛存在，人们开始怀疑并够是否是一种很好的增强企业实力的做法，最为关键的原因好像是人们原来期望的并够后的实力增加没有得到相应体现。强强联合并没有真正的实现1+1》2的效果。很多原因中的一条就是企业文化融合的不够，无法形成合力。并够后只是分散了管理者的管理精力，而没有实现协同。在并够广泛失败的前提下，战略联盟和战略协同被人们看好，那就是每个专业商作好做精自己的核心业务，其他的业务由更擅长的企业来做，这样就形成一个一合作互利为纽带关系的价值联合创造体，就象产业联盟。但战略联盟需要一定境界才能实现，在中国的市场经济初期，大家都给予从市场上分享利益，大家的思路都是吃掉别人，发展自己，都认为这是企业发展的基本途径，对于我的概念使以资产关系作为唯一的划分标准。
5、产业链转换由产业低端向产业高端转换。在产业的发展过程中，总是有一个最为核心的环节影响着真个产业的发展。对于计算机来说，开始的关键制约是技术，后来可能是渠道，再后来可能是市场策划能力和市场的运作能力。一个企业除了在规模上扩张之外，还可以在产业链条上调整自己的位置，通过控制核心的价值环节来获取高额的利润回报。
三、企业扩张的基础支撑企业在成长的过程中导致失败的原因有很多，其中一些是对机遇把握的问题，但更多的是管理上的问题，而很多企业无法实现持续的成长，也更多的是由于管理上的问题，总结起来，影响企业成长的管理问题主要有以下几个方面。
1、基础管理支撑在咨询过程中我们发现一个现象，就是很多企业一直就没有建立起一套完善的职责分工体系和业务流程体系，行政指挥在公司内部的运营当中主导着一切，企业的各级负责人正日忙于具体的业务之中，如果没有上级负责人的指示和指挥，企业的各级员工就呆呆的干闲着。而且企业连最基本的考勤与奖惩制度都没有，员工的行为是否违纪全看公司领导者的喜好和意愿。企业在开辟新的业务领域时，全靠现有的人员去重新奋斗、重新从头创业，当然这种业务扩张方式失败的几率很高。
具有可复制的管理基础和管理知识积累是实现企业扩张的必备条件。
2、人才支撑联想集团掌门人定的领导者的责任是定方向、搭班子、带队伍，在进行产业选择时的三个原则是产业有前景、有相应的人才、有相应的管理基础。
如果研究一下成功企业的发展历程，就会发现所有的成功企业都有一个特点，那就是人才孵化器。GE公司的新掌门人伊梅尔特的上任导致了另外两名同台竞争高层管理者的离职，而他们的离职是去别的企业做CEO.同时也会发现，也没有哪个企业是单纯的靠不停的引入空降兵而得以成长和壮大的。
企业的现代四大经济要素是资本、人力、信息和知识，除了资本之外，其他的要素都可以由人来产生，而且导致企业获利能力的是人的智慧和才能，不能使人才成长的企业，其本身也是不可能成长的。
成功的企业都有一套有效的人力资源管理理念个运作机制。这样的人力资源管理机制能够保证如下方面的效果；
1）优秀的人才能够脱颖而出；
2）优秀的人才能够充分发挥其才能；
3）优秀的人才能够得到及时的激励；
4）公司关心员工的成长；
5）劣质员工也会得到相应的惩罚；
3、文化支撑一个富有生命力的组织，一个企业的真正存在，不是在于它有多大的框架和要素，最根本的是它有一种精神存在于员工们的头脑和心灵之中。企业文化首先是一种社会文化现象。广义而言，管理本身就是一种文化现象。只要有企业，实际上就存在着这样或那样的企业文化。我国在五十年代就曾出现过以“铁人精神”为代表的中国企业文化，但是，将企业文化作为一个新的管理学概念提出，作为企业管理的主题，上升为一种新的管理学理论，形成一种新的学派，则是在70年代末80年代初，美国学者在开展美日管理比较研究中提出的。
在西方企业中，管理者基本上都把企业资本看成是资金、设备、原材料和技术，他们认为，企业只要在设备、专利、工艺方向多投资，并应用得当，就可取得应有的效益。日本企业则不然，他们在注重以上因素的同时，还特别加入了人的因素，他们坚信对人的长期投资完全与设备的投资同等重要。因为他们在实践中已经意识到，企业是由人组成的，没有高素质的人，就不会有高技术和高效益，对设备的更新改善所能提高的生产力是极其有限的，而通过开发人的潜力来提高生产力则是无限的，只有充分发挥了人的创造力，才能大幅度提高生产力。这使日本的企业管理不完全象西方看作一种组织生产纪律管理，而是看作人的自身价值、法则、信念、理想实现的文化进程。
在日美经济大战后的1981年到1982年，美国许多专家对其进行了系统的研究，使其迅速上升到能指导企业实践的理论水平。美国哈佛大学的教授泰伦斯·迪尔和麦金斯咨询公司的专家爱伦·肯尼迪合著的《企业文化》一书，首次提出了企业文化理论，他与威廉·大内的《Z理论—美国企业怎么迎接挑战》，理查德·沃特曼的《寻求优势—美国成功公司的经验》，成了企业文化研究的基本框架，标志着企业文化研究的诞生。
国内最知名的海尔激活“休克鱼”、依托文化15年发展成为国际型企业这些案例也深刻的说明了企业文化的建设对于企业成长的重要意义。
联想集团从创业到目前，已经成功的进行了五个阶段：创业文化、目标文化、规则文化、再创业文化、温情文化和客户导向文化。企业文化的建设使4、财务与资本控制体系支撑企业的大规模发展必然带来对各级组织体系的控制问题，而其中的财务与资本控制是整个控制体系的核心。
在现代企业制度下，所有权与经营权分离后，出资所有者和经营管理者是一种委托代理关系，控股公司与子公司也是一种委托代理关系。委托——代理的标的，从形式上看是企业（子公司），实质上是资本。资本保全是资本所有者（控股公司）之利益、（子公司）经营管理者之责任所在。资本保全实际上就是资本增值，财务资本保全下的名义币值资本保全，不仅是控股公司实施资本控制最主要的目标，也是子公司经营管理者经营业绩评价的一个重要依据。
企业财务和资本资本控制应遵循的原则主要有：（1）控股公司的股权投资应以横向延伸为主，以纵向延伸为辅。控股公司的资本投资向纵向延伸，即形成子公司、孙公司等资本层级结构。随着这种层级结构的增加，资本关系也就不断向下延伸，其结果是资本约束力逐步减弱。因此，控股公司资本控制的首要原则是（资本）纵向延伸宜少不宜多。控股公司要坚决控制子公司以下层次的发展，以避免资本纵向延伸战线过长。导致母公司的投资失控。（2）在界定资本关系的前提下，确定资本控制的度。资本关系的界定，即界定以控股公司为母公司的集团内部各个层级的主体（子公司、孙公司）之间的权力和义务，其目的在于确定控股公司对集团内部各个层级的主体的控制定位。（3）财务与资本控制系统的设计应遵循激励与约束并重的原则。资本关系的界定意味着集团内部各个层级主体之间的权力和义务的明确化，但并不等于各子公司在追求自身利益的过程中就能将控股公司的利益有机结合在一起。因此，资本控制系统的设计应首先考虑对子公司经营管理者的激励问题，同时通过目标、指标的制定以及责任的界定，使子公司经营管理者承担相应的风险，形成内在的压力。
以上论述的几个方面是企业成长过程中必须要解决的问题，属于战略性的管理职能，任何企业的经营者都应当以战略的思维来塑造企业的管理基础。
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