案例：几年间，陈俊就将一个几个人的小作坊发展成今天数百人的D公司。随着公司的飞速发展，也不断地制订了不少规章制度来规范内部的管理，但是陈俊依然感到管理上力不从心，制度倒是不少，但大多不能够贯彻落实。到底该怎样加强管理，陈俊一时不知从何下手。一次偶然的机会，陈俊在中央教育电视台看到了正在播出的A管理模式，这种简单易懂的管理模式深深地吸引了他。他立即邮购来一套A管理模式的VCD培训教程，并为公司内每一位管理干部购置了一本《A管理模式》书，通过组织管理干部学习和讨论，大家一致认为A管理模式很不错。陈俊决定进行变革，推倒原来的那一套管理办法，在D公司全面推广A管理模式。於是以办公室王主任为首的A管理模式推广小组成立了，按A管理模式的九大系统，他们加班加点花了三个多月的时间，推出了本公司的D管理模式。陈俊非常高兴，下令宣布D管理模式正式在公司运行，然而事与愿违，这套陈俊极为重视的D管理模式仍然不能够贯彻落实，不到两星期，管理干部就带头违反规定、员工抵触情绪日益滋长，使D管理模式流於形式。
陈俊对此深感困惑，如果说以前制订的管理制度存在缺陷不能很好执行是可以理解的，但按A管理模式制订的D管理模式为什麽同样流於形式，得不到贯彻落实呢？企业的管理变革到底该如何进行呢？
分析：要成功实施变革，关键就要解决企业的管理举措不能得到有效贯彻执行的问题。在我们为众多企业进行管理谘询服务的过程中，对这个问题进行了多方面研究分析，我们认为，当前，大多数企业的管理模式不能得到有效贯彻落实的主要原因是：1、 缺乏系统性──不合理企业的管理往往滞後於企业的发展，因此，随着发展过程中层出不穷的问题，企业总是不断地制订一些规章制度来补漏救火，每一条规章制度在当时都是合理的，时间一长，制度一多，难免前後矛盾，从总体上、系统上来看就不合理了，这就直接影响了企业规章制度的严肃性和权威性，当然就很难让员工心服口服地去执行。因此，企业制订规章制度要有发展的眼光，要站在系统的角度来看问题，否则，就会像补"补丁"，哪里破了就补一块，最後成了一件难看的"百纳衣"，谁也不喜欢穿。正因为此，D公司才主动用A管理模式来进行系统改造。
2 缺乏科学性──不适用如今社会上出现了许多各具特色的管理理论，这些理论从不同的方面，在一定的程度上对解决企业的问题提出了一些新思路、新方法，於是许多企业在进行变革时采用和借鉴了这些先进的理论。而事实上，没有一种理论可以解决企业的所有问题，也没有一套管理模式适合於任何企业。最先进的东西不一定适用，而只有适用才是最好的。A管理模式也仅仅是给企业提供一个设计的框架，而D公司却依样画葫地生搬硬套，没有根据本企业的实际情况进行科学的分析和取舍，因此，效果难尽人意。不适用的管理模式又怎能叫人坚持下去呢。
3 缺乏操作性──不好用缺乏可操作性，不单是像D公司这样的企业，甚至一些管理谘询公司也有这样一个无法逾越的最大障碍──"一摞纸"现象，即企业的新管理模式制定出来只是厚厚的"一摞纸"，既缺乏同企业实际的紧密结合，又缺乏程式化、标准化、规范化的操作步骤。这样，就不能有效地指导员工的具体工作，不好用也就难以让大家乐意用。
4 缺乏培训──不理解D公司和大多数企业一样，对变革後推出的新管理模式缺乏培训，既没有让全体员工认识到新管理模式会给企业和员工带来更大的利益，也没有让员工掌握新管理模式的行为规范。不理解和未掌握的管理模式是很难得到有效的贯彻落实的。
5 缺乏检查──不自觉新管理模式会打破原来的工作方式和行为习惯，而每个人都会自觉不自觉地维护原来的习惯，如果没有强有力的检查督办和控制约束，新管理模式的贯彻执行只能是一句空话。而D公司检查控制走过场、虎头蛇尾，D管理模式的推行受挫是必然结果。
6 缺乏权威──不愿用由於国内企业经营管理上存在这样或那样的问题，员工普遍认为本企业的管理者缺乏管理能力。企业的变革再由这些管理者来设计、实施，员工对他们的权威性就有所怀疑，甚至内心会产生抵触情绪，其结果不言而喻。同时，企业的变革会触及每个人的切身利益，大家都是利益中人，又怎能保证设计出来的新制度是公平、公正的呢？正所谓"医不自治"，而D公司目前尚未具备自己为自己治病的能力，有失客观、公平和权威性是在所难免的。
7 缺乏准备──不坚持任何变革都会触及大家的利益和打破原有的习惯，变革最先让人感到的是痛苦：首先，变革要投入，增加企业成本；其次，由於新管理模式开始时大家不熟悉，不但效率降低，还容易犯错误；再次，管理加强了，规范了，大家普遍感到的是麻烦、不自在。因此，新管理模式受到抵触和反抗是必然的。所以，最重要的就是要有充分的思想准备，一定要坚定不移地执行下去。遗憾的是，变革实施时，D公司的个别领导由於缺乏耐心和毅力，放松对自己的约束，甚至率先带头违反新规定，这也是其变革失败不可忽视的原因之一。
解决方案：在接受了D公司的委托後，我们选派有丰富管理实践经验的资深顾问组成D公司专案小组，到D公司进行预调研，了解D公司这次变革的原因和希望达到的目的，经研究分析确定了项目的关键议题、谘询方法、谘询计画、谘询程式，最後以专案建议书的形式提交给D公司，在双方取得共识後，我们的专家和D公司的有关人员共同组成了专案联合小组，开始了如下步骤的变革：1 宣讲动员──学明白由专家到D公司进行变革的集体培训，统一观念，让每一个员工都能理解变革，认识到变革对企业和个人的发展的重要性，并积极配合和加入企业的变革行动。
2 进行调研──弄明白项目小组到D公司多种形式进行正式调研，调研的内容有：企业概况、经营管理状况及存在问题、企业组织结构、企业管理幅度与管理层次、经营范围、方针、发展目标、企业理念与精神等与模式设计有关的各类内容。
3 草案设计──写明白根据调研分析，从诸多问题及现象中，找出具有代表性、主导性的主要问题，通过定量和定性分析，找出问题的本质，进行系统的归纳总结，编写一套适用於D公司的管理模式草案，包括：调整D公司组织结构，制订相应部门职能、岗位描述；预算制度及预算编制、控制、程式的制订；建立和完善D公司内各类制度，主要工作程式；命令下达、开会、公文处理等指挥程式设定；设立各种检查方式，建立检查反馈渠道等内容。
4 反复研修──想明白专案小组与D公司中的相关管理干部针对草案初稿进行研讨，双方采取"拨河"的方式，使其在符合管理原则和企业实际之间找到最佳的结合点，以实现新管理模式的可操作性。
5 全面培训──说明白变革的实施需要全体员工的理解和支援，所以，需要首先为D公司培训出一批培训师（实际上就是掌握和运用管理模式的职业经理人），再由他们通过逐级培训的方式将新管理模式贯彻到基层员工，为变革的顺利实施铺平道路。
6 试行实施──干明白帮助D公司组织动员试行大会，宣布D管理模式正式试行。试行期间，专家小组跟踪试行情况，提供谘询服务，并进行管理模式的完善。
7 正式实施──全明白向D公司提供正式推广方案，并放手让成熟起来的D公司管理者担当重任进行D管理模式的全面正式推广实施。
点评：企业管理存在问题，阻碍了企业的发展，需要进行变革；企业快速成长，原有管理模式落後了，也需要进行变革；企业面对变化万千的激烈的竞争，要确保优势，更需要进行变革。因此，如何策划和进行变革，这是每个企业都不得不面对的课题。认识到以下几点，或许能为我们变革的成功增加几分把握。
1、 要有充分的物质和精神准备。首先，变革需要人力、物力、资金和时间的投入，没有投入就没有产出，而投入少了的结果往往是不会得到重视，也就谈不上得到执行了。其次，变革是一个过程，开始带给人的往往是痛苦，只有在经过痛苦的蜕变之後才会得到新生。成功需要坚持不懈的信心和毅力。
2、 要讲科学，实事求是、量体裁衣。变革需要从实际出发，弄清本企业所处的阶段和现状，在科学分析和总结的基础上采用适合本企业的管理模式，而不是盲目套用所谓先进的管理方式和方法。
3、 要抓住主要矛盾。首先，变革触及到每个人的利益，不仅是企业所有者、经营管理者的事，也是全体员工的事，因此，得到全体员工的理解、支持和叁与，对确保变革的成功是极其重要的。其次，变革最为重要的环节不是设计，而是执行，设计出的方案再有可操作性，如果没有得到贯彻落实，也只能是"一摞纸". 4 、借助"外脑"，请专业谘询公司。每个人都会盖一座小木屋，但要盖一座大厦，只能请专业的建筑设计师。首先，专业谘询公司见多识广，有多次变革的经验。其次，专业谘询公司站在客观、公正的立场，容易发现企业中存在的本质问题。再者，专业谘询公司能够处理一些企业内部不好解决的问题。
变革是企业发展到一定阶段後的必然选择。愿我们的企业敢於变革，善於变革，在变革中不断成长壮大。
