6月23日，毕博（中国）管理咨询在北京宣布，公司员工超过1000名，这个数字对于管理咨询公司来说，已是相当客观。在庆祝酒会上，记者就跨文化管理的问题采访了这家美国上市的咨询公司的亚太区负责人葆永明（ＰａｕｌＫ。Ｙｏｎａｍｉｎｅ，）——一位美国籍日本人。
《中国经营报》：有迹象表明，对处于不同文化环境中的业务进行有效管理，正在成为中国企业面临的新课题。比如，前阵子的一个消息说，中国一家大企业因为没有很好地处理与当地工会的关系，致使它在南美的业务蒙受重大损失。
你本人有很多在不同文化工作的经历，同时，你现在所处的领导位置也决定，你必须管理由不同文化员工组成的团队，同时，你也是咨询顾问，你对中国企业面临的越来越多的跨文化管理方面的挑战，有什么看法？
葆永明：就跨文化管理而言，我认为有几个基本问题很重要。
首先，要承认差异。你的客户不同，你面对的市场和规则不同，而这些不同意味着你将不得不面对许多挑战。尽管技术的进步使得我们生活在一个日益全球化的世界，但你必须意识到，这个世界依然如此的不同。
其次，要找到合适的人。作为一个跨国公司，到不同的国家开拓业务，最重要的是找到这样的一位领导人，他很熟悉当地的市场，了解人们的消费习惯，对当地的语言和政策了如指掌。毕博在中国的成功，很大程度上因为我们选择了黄辉，这样一个了解毕博、了解中国、了解世界的人。
最后，作为一个全球性企业的领导者，你必须要有全球视野，懂得跨文化管理。
《中国经营报》：目前看来，许多比较成功的国内企业在向外扩张，树立世界品牌的过程中，遭遇到比较大的困难，这是否与他们缺乏跨文化管理的经验是否有关？
葆永明：中国企业走出去的时间并不长，中国加入世贸组织也不过是近几年的事情。成功需要时间。你可以看看日本企业走过的历程，很多现在的知名企业在当时都花了很长时间才成就了世界级的高端产品体系和品牌。中国人往往希望可以立竿见影，而事实上罗马并不是一夜之间建成的。
中国的企业需要时间，虽然中国具有人力资源丰富等方面的比较优势，但产品质量建设却刚刚起步。中国需要向更多的成功的世界级企业学习，这将会涉及跨文化管理的问题。
《中国经营报》：有什么经验或者是捷径以缩短中国企业学习的过程吗？
葆永明：中国企业不妨学学日韩的企业。他们把许多管理者派到国外，深入了解当地消费者的习惯和需求。当他们弄清楚消费者到底想要什么的时候，无论这个产品产自何地，中国、日本或是马来西亚，都可以保证他们的产品是适销对路的。
《中国经营报》：当跨国公司在不同的国家进行人员本土化，如何处理当地文化与公司总部文化的冲突？
葆永明：一个跨国公司需要有一套全球化的标准和规则，但我们在制定和执行的时候，会考虑到文化的包容性和共生性。因为事情往往是，一些在一个地方成功的经验，在另一个地方可能会导致失败。所以我们必须学会面对差异。
必须承认，总有一些问题是统一的规则之外的。比如休假。
当然在一个地方市场上，会出现比休假复杂得多的文化和管理上的冲突。这对跨国公司的领导人提出了挑战，你必须了解这个市场的特殊性，并有针对性的加以调整；你必须学会和分公司的领导人建立信任；你必须学会当冲突发生时，采用面对面的方式进行沟通——争执、妥协或取得共识。
