在美国商界，还有哪家公司能如此风光？设想一下，一个有2年历史的公司还会像一些刚起家的小公司一样红火。微软公司的收益和利润增长了30%.每位员工的年收入高达25.7万美元，令人艳羡。相比之下，标准普尔股票指数中的500家公司，平均收人水平也不过1.7万美元。而微软公司还总是在大把大把地花钱，在过去5年中，它注资或收购了92家公司。尽管如此，它仍然拥有220亿美元的现金资本，比美国任何一家公司的都要多。对了，微软还号称其资本市场总值也是最多，达4140亿美元。
既然微软如此出众，但为什么其领导层还认为有问题呢？为什么他们一心一意地非要把微软的现有结构推倒重来，创建一个与原先促使他们走向成功的模式大相径庭的实体？最了解问题答案的莫过于微软新上任的总裁一史蒂文哨。巴尔梅。经过为期9个月、与微软员工进行了上百次深人交流之后，巴尔梅总结出一条：微软到了非彻底改革不可的时候了。巴尔梅解释说："当人们在工作重点、领导方法、前进方向、该占领哪座山头等方面遇到困难的时候，我们需要点亮一座灯塔，为他们指明方向。"
巴尔梅和他的老板微软董事长威廉l.盖茨三世把这项行动称作"再创业工程"（Vision Version2，以下简称 Vision 2），即彻底改变微软的思维方式和管理结构。正如盖次所说，"因特网改变了一切"，微软现在也必须随之改变。微软的信条曾经是：让每张桌子上都放有一台电脑，让电脑走进千家万户。这现在看已经有些过时了。盖茨说，眼下他们叫得越来越响的是："让人们随时随地都能做自己想做的事，无论是用什么设备。"最令人惊奇的是，微软的程序员可以自由地开发产品，而不必拘泥于视窗软件。盖茨说："这可是破天荒的大事。"
的确，微软已经在全力实施其宏伟的网络计划。这家软件巨头公司出乎寻常地与美国电话电报公司（AT&T）展开了一场争夺战——抢购光缆大户MediaOne集团公司。结果，5月5日这一天，对手AT&T赢了。该电话巨擘买走了美国第三大光缆运营商——MediaOne公司，该公司拥有发达的线路，可以使大约8%的美国家庭上网速度像闪电一样飞快。
然而，微软或许尚未从这次争购MediaOne公司的较量中拿到它期望的东西，即为新一代有线电视机顶盒提供软件，这些机顶盒可使因特网走进美国的千家万户。5月5日晚些时候，微软仍在与 AM就一项内容广泛的合作协议进行谈判。根据协议，微软将获得 AT＆T50多亿美元的股份。作为报偿，微软可以得到一个专有合同，提供机顶盒所需的软件。辛西娅。布伦菲尔德是Broadband Intelligence公司的市场调研员。她说："微软要想发展，就必须寻找新的增长点。而交互式顶盒就是最有希望的新的增长点。"
双重目标 在占地26公顷、位于华盛顿州雷德蒙德的公司园区内，人们正对与此同样大胆的另一项行动议论纷纷：即创造一种"跟踪"股，让其因特网资源获得投资者应有的重视。这些资源可能包括微软拥有的热门网站，如Expedia、MSNBC、投资者（Investor）以及任何其他经营有线的新企一业。这样，微软不仅能够从居高不下的因特网股价中赚钱，而且还能够保护自己的摇钱树视窗软件业务免受因特网任何大起大落的冲击。
这种做法表明了Vision2战略的复杂的两重性。一方面，盖茨想敦促微软向开发个人电脑和服务器视窗软件等核心业务方面新的巅峰冲刺。另一方面，盖茨还想让微软的程序员不断开发出因特网的尖端技术，开发的程序或应用软件并不一定非是视窗或用于个人电脑不可。的确，不同的软件甚至有可能最后彼此争夺用户。微软的诀窍就是双管齐下，避免最后自己跟自己过不去。
巴尔梅的计划就是要尽量避免这种情况。Vision 2计划中最重要的一部分就是把庞大的微软重新划分成8个新部门，它们不再只是跟着微软的技术官僚的口令转，而是一切以用户为中心。产品开发、预算和销售都将围绕着不同的用户群运作，如知识工人或在家办公族。如果用户只需要专门用于上网的软件，他就能得到满足。如果他们想要视窗具备许多新功能，微软也将乐于效劳。巴尔梅的嗓门很大："一定要紧跟用户。在你完全迷失方向的时候，第一件事就是照这去做。"
繁文缛节令人窒息 日趋迷失方向，这就是微软当时的处境。在外界投资者眼中，微软的资金状况可谓耀眼夺目，可在微软内部，人们的不满情绪却在不断加深。伴随着微软的日益发展，这种情绪同步上升，但还是没能引起头号人物的关注。在你死我活的网络时代，每天都会冒出来上万个新站点，大大小小的公司都在迅速推出自己的新产品和新战略，其速度比快餐厨子的动作还快。在这种几近狂热的情况下，微软看上去就显得动作慢多了，甚至有些官僚味儿十足。
微软拥有3万多员工、183种不同产品以及至少5级以上的管理阶层，难怪员工们开始抱怨繁文褥节太多。今年3月份有一名中级管理人员辞职不干了，原因是对公司的决策深感失望——作个决定比蜗牛还慢。去年，这位经理曾建议为微软的免费电子邮件HotMail增添一项功能，这样可使其4000万用户能够迅速进人微软的MSN站点。他说，编码也就30分钟的事儿。结果，由于要统一意见，为作出这项决定，微软开了10次会议，前后用了3个月的时间。
微软内其他的中坚力量也开始流失。如在线出版专家彼得。纽珀特跳槽去了新成立的Drug－store.corn公司，测览器高手哈迪。尔托维投奔Tellme网络公司，生产经理大卫。里希加盟Amazon.corn公司。人才流失现象如此严重，微软不得不专门雇用A.C Nielsen公司来调查究竟这些前微软人为何要纷纷离去。托马斯。韦塞尔合伙公司的分析家大卫。里德曼说："人才流失是微软面临的一大严峻的竞争挑战。"
无能为力 有人说这一切都是巴尔梅和盖茨一手造成的。微软内事无巨细，统统由最高层说了算，他们俩成了整个微软的瓶颈。更糟糕的是，他们动摇了下属们的信心。在启动 Vision 2之前，巴尔梅和盖茨事必躬亲，从即将向世的视窗2000中的主要功能，到审议微软用户支持部的用户问题答复纪录，公司内任何决定都要一一过问。微软负责人事资源的副总裁克里斯。威廉斯说："高层领导们似乎感到他们自己无法掌握自己的命运。"
如今，巴尔梅和盖茨正在推翻这种沉重的企业文化。在公司的新体制下，巴尔梅的将士们可以自主经营各自负责的业务，对自己的预算可自由支配——只要他们能够达到收益和利润指标。比如，在4月份，微软新设立的用户和商务部邀请巴尔梅出席一系列广告预算会议。巴尔梅欣然参加了第一次会议，但后来他很快就不再参加了。他说没有他，大家一样能够把问题解决得很好。巴尔梅说："我必须学会从一个简单的领导变成领导的领导。"
Vision 2会灵验吗？对于这项新战略。用户可是直竖大拇指，说他们对此期待已久。一些新提升的经理说他们已经做好了充分准备。负责家用和零售部的罗比。巴赫说他有点儿"感觉像在经营自己的小公司".除了在开发新产品方面有决定权以外，现在，他还头一回完全控制了一支销售队伍。
微软需要获得一切可以获得的激情和热诚。微软面临着越来越多的史无前例的挑战。在操作系统方面出Linux公司的服务器软件势头很健，而其他像Novell和苹果电脑公司这样的老对手也业已注人了新的活力。根据国际数据公司提供的资料，微软视窗服务器软件在市场上获利多年。如今，其市场份额却在下降，从365降到35％。与此同时上Linux的市场份额从7op涨到了17％。
在电子商务方面，微软也遇到了许多竞争对手——包括美国在线／网景公司以及Sun微系统公司。IBM公司正在挺进公司软件这块油水很大的市场。为了先声夺人，微软需要拿出它的杀手铜——视窗2（U，该操作系统专门用来装备产业界，推出时间也比原定计划晚了两年。Goldlman，Sachs＆Co.公司的理查德。谢伦指出："微软目前没有一个可以与之抗衡的很强的竞争对手，但是要是把所有竞争对手都加起来，微软就不能小视他们了。"
或许微软最大的威胁来自美国司法部的反托位斯诉讼案。时至5月中旬，微软的辩护砸了锅，能否在最后几天表现好一些，微软依然感到压力很大。要是微软输了这场官司（这场官司很可能会在上诉法院拖上两年），政府就会要求微软支付巨额罚金。法律专家说，微软可能会受到排他性协议的使用限制，同时还可能被迫让对手更容易获得视窗软件。
网络生活 尽管盖茨说这场官司对微软的员工没有什么影响，而且也只占用了他本人2％－3％的时间，但也有人说，微软的一般员工都患k了"战斗疲劳症".一位微软前高级经理说："政府刚刚把他们批驳得体无完肤，而他们对自己公司的辩护又没有感到丝毫的荣耀。微软现在就像汽车大灯照射下的一只受了惊吓的小鹿。"
这一切都使得 Vision 2显得更为至关重要。多年以来，盖茨一直在为他的队伍加油打气，针对前方道路上存在的竞争威胁，打出作战总动员式的备忘录。每当推出一项新产品造成轰动效应或销售激增时，微软的员工们并没有聚集在一起，庆祝胜利，而是聚在一起，就当初应该怎样做得更好些做一番事后的剖析。高层领导们总是明确点出公司的头号竞争对手的名字而让公司程序员们不得松懈。比如，1994年微软最大的敌手是Novell公司，1995年和1996年是网景，1997年和1998年是Sun微系统公司。盖茨说："记着，微软拥有一种文化理念，就是"要不断进取"."
盖茨现在已经退位。巴尔梅继任总裁后，盖茨就可以有空思索未来，琢磨开发新的产品。盖茨还腾出时间写了一本书，名为《未来时速》（Business＠the Speed of Thought）。书中描述了因特网络如何改变企业的运作。在盖茨的新用户技术清单中，首当其冲的就是他命名的"网络生活方式"的软件程序。盖茨还绞尽脑汁用他所有的技术天份，试图解决一个困扰电脑业数十年的难题——如何使个人电脑操作起来像电视或电话一样简便。
长期以来，这一直是个历史空白。大多数微软工程师多年来都把时间花在给视窗和应用软件增添新的功能之上。尽管微软每年耗资30亿美元投入研究和开发机构，但是，微软至今仍是一个技术追随者。微软花了两年时间追赶网景公司开发的测览器技术。微软至今还在试图吸收Sun微系统公司的划时代技术——Java程序语言，软件程序员使用Java语言便可以使他们编写的程序在任何一台电脑上运行。
眼下盖茨正准备一马当先。他已经组建起一个技术智囊班子，由一拨技术奇才组成，成员包括视窗软件设计师大卫。科尔、音频工程师安东尼。贝、网络专家本。斯利夫卡、后台办公室缔造者保罗。格罗斯，还有电子商务专家萨蒂亚。纳德拉等。盖茨每年都要召集两次"创意研讨周"，在去年秋天的那次讨论会上，以盖茨为主起草了一份备忘录，为微软技术革新的未来指明了方向。他提出了两个概念：MegaServer和 WinTone，这两项技术将把微软推到因特网计算时代的最前沿。
"海王星"升起 MegaServer预示着将来有一天，电脑使用者可以把自己的大量专业和个人信息以及程序存人一个巨大的中央服务器，并可通过因特网随时存取。这样，无论人们走到世界哪个角落，都可以迅速获取重要信息。WinTone可以让人们更简便地接人MegaServer，如同打付费电话一样方便。
微软正在努力制造盖茨设想出来的产品。例如，微软正准备把网络电子邮件系统HoMail与公司的讯息系统Exchange合而为一。这将使经常出差的人们可以从任何一台电脑上获取重要邮件。微软还将强化其网络门户MSN，以便使公司内的使用者能够从任何地方连接个人的日历、日程安排，甚至可以获得与其台式电脑上的一模一样的信息。微软于4月27日买下了专门制作网上日历系统的Jump公司，此举大大加快了微软强化网络门户的进程。
盖茨的其他重点是把电脑做得更简单，更好用。这样做部分是出于防御性考虑。新一代计算技术正在兴起，它们将直接威胁到个人电脑，使之过时。据国际数据公司估计，在2000年将售出1220万台此类家用电器——接近个人电脑的销量。盖茨就是要把个人电脑做得尽量简单，以便它能够吸引那些目前一直拒绝接受电脑的另一半消费者。盖茨说："目前的个人电脑太复杂，我们必须让它简化些。"
更基本的改进工作正在进行当中。在过去的18个月里，诸如史蒂夫。加普斯以及乔。贝尔菲奥尔等微软高级工程师，一直在设计全面改进视窗的界面。这一新界面名叫"海王星"，将与明年晚些时候推出的"视窗2000）"用户版同时面世。这项改进将为电脑初学者提供很多方便，因为从写信到记帐都以小图标的方式列在屏幕上了。
与此同时，另外一组工程师正在开发一套名为"通用即插即用"（Universal Plug-n-Play）的新技术，这项技术将有望于今年运用于台式机，准备明年装备手持电脑。有了这一功能，用户将可以用电脑从任何地方上网——比如在扬基体育馆观看比赛的时候，就可以在看台上无线上网，查询棒球的比分情况。在家里，个人电脑可以变成所有数据化设备的控制中心——比如自动启动灭火装置，及住宅安全报警系统等等。盖茨说："我们可以搞出来一些令人兴奋无比的东西，人们对这些东西的惊喜程度，绝不亚于当年我们第一次推出视窗95和视窗98的情景。"
盖茨还想让公司也能更加方便有效地进行计算。他正在推行一种称之为"computing tablet"的产品概念，办公室职员来回参加各种会议时只要携带着它，无论走到公司的哪个角落，都能快速方便地获取最新消息和电子邮件。微软新开发了一项 ClearType技术，大大提高了屏幕的清晰度，盖茨相信，把该项技术与经过改进的手写体识别系统和更快的无线网络结合起来，其结果将会加快上述这种产品的问世。盖茨同时对另一种新技术也寄予很大希望，这项技术将使散布在世界各地的人们通过向因特网网站上载电子数据表和演示用幻灯片和图表，开展项目合作，共同开发研究课题。
在盖茨憧憬未来新技术的同时，巴尔梅最关心的还是"商业原则和公司业绩".在这方面，没有人能够胜过在微软干了19年的"老"巴尔梅。还是在哈佛大学上学的时候，盖茨就十分注意听取巴尔梅的意见。198o年，盖茨努力说服巴尔梅离开斯坦福研究生院加盟微软，自那时起，巴尔梅在微软里就一直是个兢兢业业的实干家。1995年，万维网一下子流行起来，是巴尔梅力劝盖茨向世界宣布微软也有一套国特网发展计划，尽管当时这些计划尚未成形。微软今年3月举办的一个电子商务日，以及宣布推出 Vision 2计划，也都如出一辙。
巴尔梅又要"故伎"重演，不过这次他的目标是锁定用户。作为微软第一位非工程师出身的经理，他担任过几乎所有的执行职务，包括在过去的7年中一直任销售总监。他的丰富阅历使他对用户的想法了如指掌——同时他也深知微软在这方面差得太多，去年8月巴尔梅升任微软公司总裁后，他立即派出几百名产品工程师去了解公司用户的想法和意见。他当时说："我的工作重心就是让用户满意。"
巴尔梅是个说到做到的人，这一点不足为奇。甚至在微软这样讲求效率的公司，巴尔梅的果断也是出了名的。公司里只要有一点儿出乱子的苗头，他就行动起来，防患于未然。就拿今年2月发生的一件事来说，当时巴尔梅接到经营主机服务业务的Digex公司（位于马里兰州Beltsville市）首席执行官南希。费根的电话。费根的意思是，如果微软忽视了她这样的公司，肯定就会失去一大块业务。巴尔梅立即派出一个由咨询员组成的SWAT小组到费根那儿去了解主机服务业务到底是什么业务。到了 4月 3O日，巴尔梅派副总裁托马斯。科尔向费根解释，微软的 Vision 2计划对于她有何实际意见。
注人新的活力 细看巴尔梅的客户至上理论，不难看出，他从一开始就准备推行这项改革。但是，直到去年秋天巴尔梅深人公司基层调查员工心理状态后，他才发现还有那么多的工作要做。去年9月份，他开始找公司一些有代表性的员工谈了100多次话。巴尔梅的目的就是要听听究竟微软好在哪里——但更重要的是，听听到底还差在哪里。微软人力资源部的威廉斯说："谈话不受任何限制。"
在巴尔梅所有的谈话中，有两个人特别突出。其一是一位"资深职员"，他要求多一些权力和自主权，少一些微观管理。第二位是名高层经理，他不理解为什么微软一定要参与一系列有代表性的产品的生产和其他活动，而不把精力集中在赚钱的主线产品——视窗和办公软件上。巴尔梅说："我想，要是这些关键人员都不理解微软的战略方针，我们就真得及时采取措施，确保每一个微软人都清楚我们的共同奋斗目标。"
今年四月份，巴尔梅进行了公司半年一次的业务大检查，足迹几乎遍布全球。1月14日，巴尔梅在与微软欧洲分部的一位经理讨论时，光笔记就记了m页。听着听着，巴尔梅突然灵机一动。巴尔梅说，我们需要"再创业"，即让任何地方的任何电器都拥有计算能力的二次创业。在这个相互联网的新世界，要知道哪种软件最好，唯一的途径就是倾听用户的心声。巴尔梅在黄色标准拍纸本上画出了 Vision 2的草图。巴尔梅在第二个周末，就赶到盖茨的住所与他见面。巴尔梅说："在我得意忘形之前，我想确保我们俩意见一致。"他俩从不同的方面——巴尔梅从商业角度，而盖茨 从技术角度，进行了探讨，终于达成了共识。
眼下，微软正在厉兵袜马。新架构把微软产品开发部门分成6块。其中，有两个部门分别负责企业领导层和知识工人。另两个部门分别负责家用个人电脑用户和在商店购买游戏软件的用户。另外一个部门负责软件开发。最后一个部门负责同上冲浪和网上购物。
原先，生产部门按照技术界限分为应用软件部和操作系统部。而后者囊括了大大小小很多职责，从功能齐全的视窗NT到用户掌上机用的简单WinCE版本。而在用户类别上没有区分，各项功能对于高级用户和初学者都一样。负责微软用户视窗部的新任副总裁大卫。科尔说："我们原先一直就技术论技术，没有把用户的需要考虑进去。"目前，科尔已经把复杂和难用的功能从即将面世的普通用户版的视窗2000中删除了。
目前微软上下正在除旧立新，其工作量之大可想而知。布赖恩。瓦伦丁是负责微软商业和企业部的副总裁，过去，要是他想雇几个人或让他们在自己的部门内来回调动一下，得专门打报告请示执行委员会讨论决定。瓦伦丁说，在最后拍板之前，请示报告常常得以电子邮件的形式在公司上下转悠好几个礼拜。而现在他一人说了算。比如1个月前，他建立了一个由6个人组成的"爱心献用户"小组，专门负责确保大客户对微软的产品和服务满意。瓦伦丁说："我现在真正是当家作主。"
为了确保万无一失，巴尔梅和盖茨还在全面监控。对于微软每一个部门在如何盈利、保证用户满意以及在各自领域保持领先地位等方面提出的目标建议，必须由这一对搭档来审定拍板。然而，如何达到目标，具体主意还得各个部门的新领导自己拿。这些新上升的各部门经理只需最后征求一下巴尔梅和盖茨的意见。
这一切都会产生实效吗？从盖茨和巴尔梅在微软长期以来管得很死的传统看，关注微软的观察家们不敢打保票。但是，这支队伍是有希望的。微软负责用户和商务部的乔恩。德瓦纳说："我们这个新体制运作时间不长，一下子还看不出成效。但是从理论上说是这样。"
但是，或许他们应该回过头去看看过去，来验证一下新的用户至上理论是否站得住脚。从7年前巴尔梅接管微软销售部至今的历程恰恰证明了这一点的正确性。这一经营理念带来了极大的经济效益，尤其在大公司那儿更加明显。Staples公司的首席执行官托马斯。施腾贝格提起去年秋天发生的一件事。当时，Staples公司由于其网站的访问量太大，急需微软公司的因特网技术来解决这一问题。情急之中，施腾贝格给巴尔梅发了一封电子邮件紧急求援。巴尔梅当即回复，并派出由20个微软部门工程师组成的小分队奔赴Staples公司总部。不到一周，问题就解决了。
巴尔梅的新组织结构的目的就是，在产品开发方面，也能使用户达到同样的认同感。由于马尔梅自身的不懈努力，改革起步顺利，至少是好几个大用户反映很好。据福特汽车公司的首席信息官伯纳德。马塔伊塞尔回忆，他两年前决定购买微软的电子邮件产品时，他要求微软对产品作出必要的修改，以便能够处理16.5万个工作站的网络容量。巴尔梅当时是微软销售部的负责人，他带着这个问题直接找到微软产品开发部要求解决。马塔伊塞尔说："他们后来全都-一照办。"
现在，微软必须学着如何同数以万计的公司用户更好地打交道，尽管这些用户的规模没法儿跟福特这样的大公司相提并论。Burlington服装厂仓库公司是一家服装零售商，该公司首席信息官迈克。普林斯抱怨，微软从没有主动找过他，也没有考虑过向他推荐微软的服务器软件。普林斯说："微软实际上从来就没有把我当作一名客户看待。没有一个人跟我一起坐下来了解一下我的想法。"
上面的例子提醒我们，要想把 Vision 2变成现实是多么困难。此外，还有许许多多其他的陷阱。随着所有产品开发部门松绑，更加自主，很有可能他们会向相互矛盾的方向发展。从网站租用应用软件这种做法流行起来怎么办？要是微软的网站管理人不管是否会损害微软办公软件零售方面的利益，极力推销这种出租方式怎么办？大卫。马夸特是微软董事会的老成员，也是加州Menlo Park的 August资本公司经营风险基金的投资商。他说："微软前面的路坎坷得很。"
巴尔梅说，磕磕绊绊在所难兔。但是，只要微软时时处处以客户为中心，微软总会像许多网络后起之秀一样高速发展。巴尔梅把 Vision 2简称为 V－2，他说："我们就称之为 V-2吧。我们将不断调整。如果有必要，我们会搞V3.如果需要，再搞VM.我们就是要不断努力，努力，再努力。"这么看来，微软惟一没有改变的就只有楔而不合这一条了。
讨论：一个有的午氏史的公司还像一些刚刚起家的小公司一样红火，在过去5年中，它注资或收购了 92家公司，尽管如此，它仍然拥有 220亿美元的现金资本，比美国任何一家公司的都要多，既然微软如此出众，为什么其领导层还非要把微软的现有结构推倒重来，创建一个与原先促使他们走向成功的模式大相径庭的实体？其改革的目标是什么？改革的关键在哪里？
