1991年2月，威尔森工业公司的董事长戴维。迈克尼尔约见威尔森北美汽车分公司的主席仑。伯克斯，迈克尼尔说："仑。威尔玛合资公司（JV）的状况看来没有好转，三年了资本仍在流夫。接下来如何处理？"伯克斯作为董事会成员和威尔森的执行经理，意识到问题的存在，但尚不确定该如何处理。不仅的管理者不关心，他们正只顾着讨论业务扩展，威尔森的日方合作伙伴也不想讨论收益。他们看起来所关心的全部只是降低成本，并让合资企业最大多数的客户满意。迈克尼尔强调有些工作必须完成，另外他又补充："我们组建这个公司时你预言公司在二年之后将实现收支平衡，但是三年过去了我们仍未实现这一目标。"
威尔森工业公司威尔森是一家1923年成立于底特律的公司，专门生产汽车和电气产品的塑料和金属配件。1990年的销售总额为3.6亿美元、其中的2.1亿美元来自北美汽车分公司。该公司生产塑料配件诸如车轮外盏。泵的防水部分塑料和电池托盘。威尔森80%的销售额由福特公司和克莱斯勒公司所占有，其余则被通用汽车公司分得。几年来这家分公司r 销售额停滞不前利润不断下降。
最近几年威尔森公司已经采取行动使其汽车业走向国际化，1983年向德国出口，同年少量产品进入英国。此外除了威尔玛，一家合资公司于1988年把威尔森的产品推向澳大利亚。
汽车工业北美汽车工业于本世纪80年代发生了剧烈的变化，其主要原因是日方制造商的出现。1981年北美尚没有出现日本的生产线。然而到了1990年美国已有9家集团企业，加拿大有3家。这一年这些公司生产了180万辆汽车，超过了北美总产量的20%。到1990年末日本集团公司在各地的组装生产企业（指移植企业）每年的生产能力为230万辆汽车。这些企业的产量加上所有其他国家的进口，超过北美销售量的40%。随着这些移植企业规模的发展，一些工业观察家预计北美汽车产量在90年代将超过需求300万辆或更多。
三家日本最大的公司本田、尼桑和丰田被认为是三大巨头。这些公司是羽冀丰满的北美制造商，完全有能力设计、开发和组装汽车。例如丰田1992年的目标是占领北美75%的市场份额。尼桑正处于完成现代设计中心的过程，这个中心靠近底特律，到1992年将有600名雇员。本田正在北美生产75%的零部件和25%-30%的工具仪器。1990年本田首次使北美生产的汽车超过了从日本进口的数目。
汽车供应商一辆标准的汽车由10 000多个部件组成。在汽车工业的早期汽车制造商尽可能在本地努力生产配件。到20世纪50年代由不同供应商提供的现象已十分普遍了。
供应商有了蓝本并要求签订配件合同。通常最低的合同时间是一年。在八十年代世界汽车制造业全部不同程度使用外来的零部件。通用公司是最大的汽车公司，使用的配件75%产于本地。相反地赛博公司，只用25%的本公司配件。
本世纪八十年代，北美公司增加了大量的外来元件，并对与其有业务联系的供应商进行了大量的削减。传统的供应关系逐渐变成了以多层供应为基础的结构。第一层供应商直接与车辆制造厂商接触，并且迅速地参加新的系统或部件的设计。首级供应决定许多小的二级供应商的运作，相应地这些二级供应商与其自己的供应商相联系。这种多层次操作已经在日本进行了多年，使汽车生产厂家能够联系数家有限的公司并且很好地同它们一起设计和开发。
除了转向进口零部件和建立多层次的供应关系，汽车供应业还有其他几个墓本的特征。①汽车制造商正在把其供货商推入及时供货系统，并增加了设计和开发的资金投入。②合并已成为供应商的-一种普遍的趋向，这主要是由于研究、开发和员工培训的强烈需求。③供应商正由传统的商品输出向资本输出转变。例如已经有300多家日资公司在北美运作，这其中的绝大多数是于1987年－1988年间开始运营的。
国外办厂这一现象的出现，正是日本供应商是立足北美的主要原因。然而许多这样的供应商也在努力转向国内的汽车制造商。用意非常明显：正象汽车制造已经饱和一样，汽车配件供应超过需求也已成为现实。过多的产品和来自外资供应商的竞争使得北美的汽车供应商面临越来越大的困难。一位美国高级管理人员说：接下来的5年情况将会更加糟糕。随着新的日本公司的竞争随着生产能力的过剩，零部件组装厂商和汽车制造商都在角逐同一个市场，大量的供应商将面临被淘汰的局面。
移植企业在20世纪80年代中期，传统的北美市场在衰落，包括威尔森的许多供应商看到了为移植企业提供零部件这一市场的巨大潜力。移植企业允许进军北美大陆，并且迅速地形成了生产规模。不幸的是，成为一个移植企业的供应商对于许多北美公司是十分困难的。北美公司通常不了解日本的随时供货体制和产品生产的机动性要求。
进一步困扰北美供应商的问题是，不象其北美同行。日本汽车制造商很少改变零部件供货商。例如，丰田的零部件供应来源，自从50年代以来基本没有改变。许多日本供应商产权部分被汽车制造商拥有并成为可若托的一部分，有一种比北美供应商更紧密的关系。尼桑美国公司总裁解释道：尼桑的美国和日本的供应商的结构不可能改变大多。根据我们的宗旨，一旦你成为我们的供应商，在这方面，你将永远是，除非你们经营不善，我们无法与你继续合作。
在处理同供应商的关系方面，日本的公司更强调信任和合作。正如一个供应商评价：北美供应商之间的关系更为敌对，供应商根据汽车制造商提供的蓝本而工作。你根据蓝本进行生产，如果这个部件并不合适，你通知客户更改。只要供应商提供产品，同本田的关系就是相互支持的。并且，"蓝本只是一个开端而已".零部件必缅符合汽车的要求，如果不符合，本田会说："我们一起怎样做才让它符合要求呢？"如果你运了150个不合格的配件到了通用公司，那么你就有麻烦？他们会让你尽快解决这个问题。本田也会说有问题，但他们会说："解决这个问题，我们能帮你做点什么？"日本客户不会麻烦或威胁他们的供应商。一旦协议达成，他们努力让其正常运作。
据某些观察家分析，在北美，供货合同被取消或转到国内的威胁助长了一种风气，即合同任何一方不能完全相信对方。相反地， 日本人的做法着眼于长期合作和 相互协商。根据合同条款，当供应商被希望降低价格时，供应商和汽车制造商之间的合作是关键的，根据一项研究，日本的系统抛弃了一种互不信任的敌意，取而代之的是信任的合作。
当然，日本的汽车制造商也的确解雇过其供应商。当某个供应商已无法满足严格的质量要求或提高质量水平的要求， 日方客户正同美国客户一样选择一个新的供应商，这是显而易见的。不同的是，不象美国那种典型的做法， 日本的制造商会花更大的努力去帮助供应商。此外日本公司通常会让其供应商更好地与其他的供应商保持联系。
JV的组建1983年，伦伯叮斯确信移植企业在北美市场的份额会继续增长。他开始研究做一个移植公司供应商的可能性。他几次去日本寻访同美国俄亥俄州的日本公司进行商讨。然而经过几年的努力，他确信进入日本移植企业的大门完全对北美公司关闭了，因为这些公司同日本的企业没有建立起良好的合作关系。
同时日本在汽车制造业的发展持续上升。移植汽车制造商正鼓励其日本供应商在北美建立自己的工厂，以便保持稳定的客户关系，同时因为政治上的原因，发展国内客户拥有优先权。有些大一点的供应商已在北美开始运作，但是大多数还没有开始。在北美建一个新的工厂的忧虑和日方汽车制造商加入供应商的压力激励许多日本供应商谋求同美国合资方建立合资公司。
1985年末伯克斯第一次考虑组建一家合资公司的可行性。一个十分明显的合作伙伴选择的是摩罗他制造公司。几年来威尔森一直参与同摩罗他公司签定合同。摩罗他成立于1950年，制造产品如洗衣机和小电器的小马达，也生产汽车业所需的不同塑料配件。1990年摩罗他公司的销售额达3.2亿美元，其中1.8亿美元来自汽车工业。汽车销售额的70%属于本田，其余的由尼桑、丰田和三菱拥有。本田拥有摩罗他10%的股份除了一个南韩的合资企业摩罗他公司鲜有国际经验。
伯克斯知道摩罗他想在北美建立一个工厂。1986年初他接触了摩罗他的主席并于6月在日本进行了会面。在会上伯克斯了解到本田鼓励摩罗他在北美建立合资企业，他也了解到摩罗他"国际合作没有经验，与美国公司打交道可能缺乏信心。"这个会上两家公司达成协议共同组建一家JV.合资企业的协议威尔森和摩罗他之间关于合资的讨论始于1986年末，6个月后签订了一个组成合资企业的协议。该公司命名为威尔玛技术公司。最初伯克斯希望威尔森能拥有70%的产权，然而尽管摩罗他经理没有说得很明显，伯克斯意识到如果威尔森处于主导地位，公司与摩罗他将有麻烦。因此伯克斯同意50%／50%的拥有权。合资企业的合同特别强调了威尔森负责公司的组建和组织管理工人，摩罗他将负责设备的引进和安装，摩罗他将提供初期的工程支持并训练包括日本和美国的员工，并与丰田合作确保公司运作时协议生效。
JV总裁由摩罗他任命，总经理由威尔森任命共同负责公司的运转。合资公司的董事由两公司各出三人组成。威尔森是伯克斯，一个北美分公司的副总裁和合资的总经理，摩罗他的代表为摩罗他的董事长。副总裁和合资企业的董事。
伯克斯对合资企业的潜力抱有巨大热情。1987年初JV宣布成立以后，他认为对威尔森是一个十分重要的转变。这个合资企业被看做是威尔森已有运作的扩展，这将有助于增加市场份额并提供进入市场的的机会，这也会为威尔森向日方合作伙伴提供更多的学习机会。甚至他还认为在几年之内JV会向日本迅速出口产品。
公司的创建伯克斯认为总经理应当是一个具有丰富经验的美国管理者，他选择了58岁的丹。约翰逊，-个有30年工龄并刚成为工厂管理者的成尔森雇员。总裁艾尤塞可涯，年龄55岁，在摩罗他度过了他全部的职业生涯。尽管他只是一名工程师，在他成为JV董事长之前已经是财务副总裁。
约翰逊的职务是选择公司的地址。他选择了肯塔基州的伊丽莎白镇，它是路易斯威尔州南部一个小镇，靠近新丰田公司（在乔治城）。公司最初的投资是1.82千万美元。每一个合作方出3百万美元另外1.22千万美元由公司借款和合作者担保。
JV工厂建立在摩托他使用的制造设施之上，绝大多数的设备是日本的。摩罗他组织了一批工程师和技术专家，他们负责安装设备、生产启动和训练员工。职丁由约翰逊和塞可涯聘请，主要是一些几乎没有经验的年青人（按摩罗他的观点，"只要是没有坏习惯"），双方都想让公司内没有派别之分。
1988年初，JV与丰田年内将开业的维修中心及NUMMI，通用汽车和丰田的合资公司签约开始运作。所有的合同都是关于塑料壳零部件，与产于日本摩罗他的部件十分类似，也与威尔森为其二大顾客生产的零部件相似。最初的创建十分缓慢，几个月来每星期只有两三天有活儿可干。创建之慢为威尔森所不喜，其原因是摩罗他认为在运作之前必须培训职员。
JV的管理除了董事长和总经理双方的合作者也参与公司的管理。威尔森为公司提供业务经理、人力资源经理、预算经理和市场部经理，这些人没有一个精通日语。摩罗他公司提供一名开发部经理、质检经理和一名市场部经理。这些人没有一个有优秀的国际化合作经验就是市场部经理，也只有有限英语水平。日方管理人员包括总裁。仅有3年－5年的签证。在满期之后这些人将会回到日本，而美国的管理人员在JV任职是无期限的。合作者们最终希望JV内部的美方管理人员得到提拔，慢慢取代日方的管理人员。
JV开始并不顺利。日方管理人员坚持完全应用他们的技术，总经理约翰逊没有被允许参与。因为日方人员并不了解建立-个新工厂的许多背景知识，特别是在北美，所以引发了许多问题。但他们坚持自己的方式，选择供应商方面也不例外。约翰逊估计用北美人的方式选择供应商每年会节约25万美元。然而，日方坚持只要有可能，供应商的选择将不仅仅考虑价格问题，而是他们能表明自己有能力成为威尔森和摩罗他的供应商。
公司开始阶段，日方的管理人员对美方工人生产质量合格产品的能力表示怀疑。他们怀疑：这些工人是否能正确操作机器，他们是否知道什么才算是好产品？日方管理者一开始就迫使工人拼命干活。有几次塞可涯对货架上的产品十分不满严责了员工。
约翰逊相信，日方人员正逐渐将他排斥于管理层外，日方经常开会，而没有美方参加。如果会议由美、日双方共同召开把英语翻译成日语，因此而延误几个小时。此外日本管理人员每天通过传真与上级联系，并在晚上或周末碰面，这样在公司内不可避免地分成了两派：美派和日派。
到1989年3月伯克斯意识到JV的管理问题十分严峻。虽然与丰田的合同看起来履行得十分正常，但是工厂的生产能力比实际低了许多。因为日美双方很少在一起互相讨论，所以也难以作出一致的决策。美方负责管理原材料资源，人力资源、预算以及财政，而日方控制着产品的设计、质量、价格和销售。
伯克斯和摩罗他公司的总裁就这种现状进行协商，他们决定更换JV的总裁和总经理。新任总经理史蒂夫伊思顿，46岁，以前是一家工厂的管理人员，最近成为威尔森的高级领导，负责公司的国际发展工作。JV的新任总裁是51岁的泰德卡挖蓟马，具有若干年的国际工作经验，英语水平良好，是一个工程师。
新一届领导层新的领导层在开始行动时，比前任有一个好的开端，伊思顿和泰德都是优秀高尔夫球选手，他们开始经常在一起打高尔夫球，其他的几个经理也逐渐加入进来，慢慢的美日双方之间的紧张关系开始缓解，尽管JV与日本总部通过传真还在保持联系，但是日本经理的会议没那么频繁了。
JV成功获得了本田公司的新合同，并且正在从马自达和福特公司签定了新的合同，通过NUMMI关系，同通用汽车公司建立了初步的合同。开始通用汽车公司与威尔玛的合作很勉强，由于JV由丰田公司部分控股，通用汽车公司相信从成尔玛订购产品实际上有助于同丰田之间展开竞争。然而这种观念随着越来越多的日本供应商在北美建立厂家而逐渐在消失。到1990年初，JV已经同通用汽车公司成功地签定了几个合同，JV固定的顾客是本田公司，占80%，通用汽车公司占10%，另外的10%属于NUMMI.JV在积极地寻找新的客户，同时这样的做法得到丰田的支持和鼓励。
JV的年销售额接近3千万美元，雇员达300人，工厂的生产能力接近饱和。虽然JV仍在亏损，但伊思顿和泰德正在考虑新扩展的可能性。
上级主管部的关注仑。伯克斯为JV不断好转的管理状况而高兴，但是并不好转的财政状况也在困扰着他，他在开始就知道JV要经过几年后才能盈利，然而根据摩罗他公司的估计，JV至少在1989年末才能达到收支平衡，到1990年开始盈利。但在1991年初JV每月的亏损额仍达10万美元。
更大的麻烦是在1990年11月的JV公司董事会上，摩罗他的董事对JV亏损似乎漠不关心，事实上他们正在为损失的数额不大而高兴。在董事会上伯克斯质询JV的问题，泰德回答说JV大有希望，目前产品质量超过了丰田公司质量标准，并继续说JV在产品质量上达到了摩罗他日方公司的要求。目前要降低成本，而且还有一段路要走。当伯克斯愤怒地质问公司还有多少年才能盈利时，泰德答说：赢利显然至关重要，但在获利以前必须有稳固的顾客基础。我们现在同丰田有了良好的关系，并努力同通用汽车公司建立关系。我认为目前公司正处于蒸蒸日上的阶段。
伯克斯离开了董事会，他并不明白日方董事对JV赢利的态度。在他眼里这些人似乎只关心产品质量而不在乎赚钱。
伊思顿的设想史蒂夫。伊思顿了解他的老板伯克斯关心JV的现状，他解释道：在合作者的关系中有一种不可调和的矛盾，只要能在北美逐渐建立起市场份额和质量体系，摩罗他花些钱是乐意的。现在他们的注意力集中在客户的服务和产品提高上而不是利润。他们努力长期占领北美的市场，因为他们知道，丰田公司将增加在北美的投资。摩罗他准备赚钱但他们更有耐心，他们相信，产品质量高、成本低，利润就会自行上门。他们无法回答，公司将何时盈利，因为这并不由意志决定。他们的做法是，价格尚未符合实际，成本投入只能增加。
在公司组建时，合作双方希望价格利润同时达到要求，显然，这种估计是不正确的。威尔森并不希望进行长期的投资，而是把JV当作一个赚钱的工具，在2年－3年内就可以盈利。摩罗他公司则希望投资的时间能够长达5年－6年，然而，他们从未把这个想法同威尔森公司交流过，并且没有准备任何商业计划。
伊思顿怀疑这个问题部分是由厂JV创建时，伯克斯并没有做好他们的工作他评论道：JV启动时，没有任何信念。合资的双方都对另一方寄有期望，然而没有实现。威尔森希望有更快的生产速度和更高的效率。在公司启动时，唯一确定的是本田将是他们的客户。伯克斯希望拥有本田公司很大的商业份额，并且可以盈利，不幸的是，威尔森公司中没有人意识到为移植企业提供服务的潜在利润。
现实情况是，我们不能从本田公司得到与其他三家大公司相同利润的订单。我们赚的钱来自销售给通用汽车公司的那部分而非来自本田。大量的供应商开始认为，为移植企业提供服务并不是一个好的商机因为产品价格太低。
伊思顿也感觉到威尔森对JV并不满意，并不想公开承认JV提供了一个十分好的学习机会。他说：我已经在公开邀请威尔森的其他经理参观JV看看我们在干些什么。对于我们的邀请已经有一些反应了，但看起来象是在对我们报怨。当我参加威尔森的全体会议时，我给他们展示我们的所做所为，JV产品的质量优于其他公司是十分清楚的。威尔森讨论质量，而我们付诸行动。我不喜欢炫耀JV的成功，但我高兴地看到威尔森其他的经理发生了浓厚的兴趣，他们正试图找出Ⅳ为什么做得这样成功。
JV公司以及JV同本田公司的关系把威尔森推到一个位置，使他们考虑他们的能力。伯克斯喜欢把本田当作一个客户，因此他邀请本田的购货负责人参观威尔森的工厂。本田公司给威尔森一个苛刻的答复。伯克斯对此的态度是"这些人不可思议。"
伯克斯已经了解威尔森的某些变化是成功的。但他已经回避了几个严峻的问题。现实情况是威尔森将不得不跨越许多障碍去获得本田的商业份额。然而，威尔森的高级官员并不知道这些，即使发现将会相当吃惊。他们还没有意识到这个问题，因为根据现在的业务这个问题还没有被优先考虑。我自己的观点是威尔森还没有真正掌握世界在创造些什么。
关于合同合作者的关系，伊思顿评论道：泰德和摩罗他的总裁都意识到，伯克斯不满意JV的现状。然而，他们把与威尔森的关系视为长期行为。他们希望在北美获得成功，并劝说威尔森以相同的方式进行思考。如果表达了某种终止JV的愿望，泰德和其他摩罗他的董事将十分震惊，井把这当作一个严峻的挑战。根据他们的看法，加强合作者之间的关系对于JV的成功是相当关键的。
目前的状况与麦克尼尔的会见把伯克斯置于一个尴尬的境地。伯克斯意识到在威尔森的决策层因为JV没有盈利反对的人在增加。有些经理怀疑摩罗他的能力，他们问到：如果有一个新的工厂和自愿投资的商家，这样还不能赚钱从中能希望学些什么呢？
麦克尼尔认为JV收回的投资至少同其他的威尔森工厂一样多，但伯克斯并不知道这将在何时成为现实。在前一周同伊思顿的会谈中，他相信JV有能力成为移植企业和其他三个巨头领导的供应商。伊思顿也说扩展是十分紧迫和必要的。伯克斯知道在JV开始显示盈利之前，麦克尼尔不会同意作进一步的资金投入。然而伊思顿坚持说，没有拓展威尔森将丧失市场，以致再不可能获取利润。
伯克斯在考虑JV下一步的具体行动，也许威尔森应当阻止继续亏损。如果威尔森把拥有的股份降至20%情况也许会好转，并将减少威尔森的损失，让威尔森继续保持同摩罗他的关系。无论作出什么决定伯克斯知道麦克尼尔希望一切马上付诸行动。
