企业管理发展史的启示
纵观企业管理的全部历史，大致经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段，总的趋势是管理的软化。清醒地认识到这一点，对于能否自觉地提高我国企业管理现代化程度是至关重要的。
1. 从经验管理到科学管理是企业管理的第一次飞跃
1911年泰罗的《科学管理原理》问世，标志着企业管理由漫长的经验管理阶段，迈进了划时代的科学管理新阶段。
调查研究的科学方法代替了个人经验：“时间和动作研究”提供了精确地计算定额的方法；生产工具、操作工艺、作业环境、原材料的标准化，为生产效率的提高开辟了广阔的前景：“工作挑选工人”的原则和系统地培训，为各个生产岗位提供了一流的工人：“计划（即管理）与执行相分离”的原则，大大加强了企业的管理职能，使依法治厂成为可能。总之，泰罗的科学管理理论使企业管理由经验上升为科学，很快在欧美推广，生产效率提高几倍到几十倍。以福特汽车厂的流水线生产为标志，科学管理极大地推动了生产效率的提高。西方国家真正发达起来的时间，与科学管理流行的时间大体重合，即在1911—1980年左右。其动力，一是科学技术的革命，特别是信息技术的迅速发展，极大的推动了生产力的提高；二是管理的革命，管理由经验变成了科学，实施“泰罗制”的结果，生产效率提高了3倍到20倍。列宁对泰罗制给予高度评价，派人去考察并主张在苏联借鉴科学管理的精华，他说：“社会主义实现得如何，取决于我们苏维埃政权和苏维埃管理机构同资本主义最新的、进步的东西结合的好坏。”
2.从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃
科学管理使企业管理走上了规范化、制度化和科学化的轨道，极大地推动了生产效率的提高。同时，在实践中暴露出其本质的弱点——对职工的忽视。与生产高效化伴生的是人的工具化，以及工人对工作的厌烦、劳资矛盾的激化。
发端于30年代、并在六七十年代流传的行为科学，力图纠正和补充科学管理的不足，80年代兴起的企业文化理论，就是这种努力的最新成果，它完整地提出了与科学管理不同的管理思想和管理框架。这种以企业文化建设为龙头的企业管理模式已经成为企业管理的大趋势。
在泰罗所处的时代，即19世纪末20世纪初，工人远远没有解决温饱问题，“经济人假设”在当时不无道理。但即使在当时，有觉悟的工人也决不是纯粹的“经济人”。随着生产力的迅速提高，发达国家的工人逐步解决了温饱问题，“经济人假设”陷入困境，工人劳动士气的低落重新困扰着企业主。30年代，在霍桑试验的基础上美国管理学家梅奥提出了“人群关系论”，指出工人不是经济人，而是社会人，他们除了经济需要之外，还有社会需要，精神需要。影响职工士气的主要原因不是物质条件，而是社会条件，特别是职工上下左右的人际关系。在此基础上发展起来的行为科学，进一步把人的需要划分为五个层次——生存、安全、社交、自尊、自我实现。对于解决了温饱问题的职工，满足其生存需要和安全需要的物质激励杠杆，已越来越乏力，而设法满足职工的社交、自尊、自我实现等高层次的精神需要，成为激励职工、赢得优势的关键手段。文化管理强调尊重人、培养人、满足人的精神需要，以人为中心进行管理，完全适应职工队伍需要层次的提高。
其次，随着生产自动化程度的提高，白领职工比例越来越高，蓝领职工比例越来越低，即使是蓝领工人也逐渐摆脱了笨重的体力劳动。脑力劳动在劳动构成中的含量越来越高，知识工人成为员工的主体，已经是不可逆转的历史潮流。在无形的脑力劳动面前，泰罗的时间和动作研究已无用武之地。如果说，泰罗的从严治厂、加强监督的外部控制方法，对有形的体力劳动曾经卓有成效的话，那么对待复杂的、无形的脑力劳动，则必须转移到进行“自我控制”的轨道上来。这就要注重满足职工自我实现需要的内在激励，更充分地尊重职工，鼓励职工的敬业精神和创新精神，并在价值观上取得共识。而培育共同价值观正是企业文化建设的核心内容。可以说，文化管理是对脑力劳动为主的信息时代的唯一适用的管理模式。
第三，作为生产力迅速发展的另一个结果，是产业结构调整的加速和第三产业的兴起。目前，欧美发达国家的职工中，50%以上在第三产业工作，且第三产业提供的增加值占GDP的50%以上。第三产业的特点是一般没有有形的物质产品，其主要产品是服务，服务质量的竞争是第三产业竞争的主要形式。即使在第二产业，工业产品的市场竞争，焦点也越来越转移到服务上来。因此许多企业家和管理学家认为：服务致胜的时代已经到来。
那么，优质服务从何而来？靠泰罗的重奖重罚和严格的外部监督只能治标不治本。西方管理学家认为，微笑服务应具备两个条件：①职工具有牢固的服务意识和敬业精神；②职工在工作时心情愉快。这只能依赖在长期的生产经营活动中形成一种共同价值观，一种心理环境，一种良好的传统和风气，相互感染熏陶，亦即形成一种良好的企业文化才能实现。
第四，随着市场竞争的白热化，通讯手段的现代化，决策的复杂程度空前提高。经济全球化要求企业家选择战略管理为手段，而战略管理的基础，则是企业家对企业参与市场竞争的哲学思考。众所周知，企业哲学是企业文化的重要内容。另一方面，决策快速性、准确性的要求，导致决策权力下放，各种形式的分权管理应运而生。特别是近20年来，跨国公司大量涌现，这种分权化的趋势更为明显。过去，泰罗时代以效率著称的直线职能制组织形式，即金字塔组织，由于缺乏灵活性而逐渐失去了活力。代之而起的是联邦分权制（即事业部制）、矩阵式组织及重心移至基层的扁平型组织。随着金字塔的倒塌、柔性组织和分权管理的发展，企业的控制方式也发生了巨大的变化。
泰罗的科学管理是依靠金字塔的等级森严的组织和行政命令的方式，实施集中统一指挥和控制的，权力和责任大多集中在上层。现在，权力下放给各事业部或跨国公司的地方分（子）公司了，地理位置又往往相隔十万八千里，直接监督已不可能，行政命令已不适宜，那么，靠什么维持庞大的企业（跨国公司）的统一呢？靠什么形成数万职工的整体感？靠什么把分散在世界各地的、不同民族、不同语言、不同文化背景的职工队伍凝聚起来呢？只能依靠共同的价值观、共同的企业目标、共同的企业制度、共同的企业传统、共同的仪式、共同的建筑式样等等，亦即共同的企业文化。
综上所述，我们可以得出结论：从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃，而且是一种历史的必然。
管理科学化是中国大部分企业的当务之急
经验管理、科学管理、文化管理，这是企业管理现代化的三部曲。然而对当前我国的大多数企业而言，当务之急不是登上文化管理的台阶，而是进入科学管理的殿堂。
毫无疑问，中国有许多优秀的企业，基本上进入了科学管理阶段，诸如海尔集团等个别杰出企业已经登上了文化管理的台阶。但必须看到，我国绝大多数企业，特别是乡镇企业、中小企业，仍处在经验管理阶段，其主要特征是：
1. 管理的基础工作薄弱
许多企业从未进行工作分析和职位评价，工作无科学定额，无明确标准，无完善的统计和计量，人员缺乏系统的培训，工作现场管理混乱。有的类似于一种作坊式的管理水平。
2. 规章制度不健全
制度不健全，不完善，或有法不依，执法不严，这一方面造成了管理上的随意性和低效率，另一方面形成了许多管理的黑洞，造成大量国有（集体）财产的浪费和流失。
3.组织机构不规范
职能交叉或机构臃肿，造成职能不清，扯皮不止，效率低下，运作僵化，组织老化。法人治理结构迟迟建立不起来，董事会、监事会、股东会、经理层都难以正常运作。职代会往往形同虚设，监察纪检部门功能乏力，企业约束机制薄弱。
4.管理稳定性差
许多人把厂长（经理）负责制片面地理解为“一个人说了算”。因此，这些企业在管理中的人治色彩很浓。管理方式和企业秩序受厂长（经理）个人影响极大，结果导致管理的稳定性很差。换一个厂长（经理），企业的秩序、管理往往发生很大波动，甚至面目全非。
5.决策只凭个人的直觉和经验
缺乏深入的调查研究和预测，缺乏健全的决策支持系统，又不遵循科学的决策程度，这种决策方式既无科学性，又无民主性，因此决策质量差，失误率高。
美国前国防部长、企业家麦克纳马拉在谈到美国经济领先的原因时指出：三分技术，七分管理。在二次大战后，科学管理支撑了美国企业的高效率，把美国经济送上了快车道。欧美日发达国家的经验证明，科学管理是企业管理现代化不可逾越的必要阶段。中国企业技术上落后，管理上更落后。我们靠什么摆脱管理落后的羁绊？只有靠科学管理理论！中国企业管理的当务之急是加强管理的基础工作，由“人治”走向“法治”，由经验管理迈上科学管理的快车道。
科学管理中国化是中国管理科学化的前提和保证
美国的科学管理是在美国文化背景下推行的，在迅速提高劳动生产率的同时，出现了“忽视人性”、职工工具化、职工士气低落、劳动关系紧张等消极后果。我们在学习泰罗讲究效率的优化思想、调查研究的科学方法的同时，应该清醒地认识到：泰罗重物轻人，仅仅把职工看作经济动物，单纯地强调重奖重罚。这种胡萝卜加大棒式的所谓“理性管理”思想具有很大的局限性。不仅在当时即遭到欧美工会的激烈反对，而且随着生产力水平的提高，越来越暴露出其劣根性，越来越无法调动工人的劳动积极性。
我们应该抛弃这种“见物不见人”的管理理念。在推行科学管理时，注意调动人的积极性、创造性，培育与科学管理相配套的优良的企业文化。
追求“以最佳服务独步全球”的美国电脑王国IBM公司的前总裁小沃森在《事业与信念》一书中指出：“我坚定地相信，为了生存下去和取得成功，任何一个组织都必须具备一整套健全的信念。并把这些信念作为采取一切政策和措施的前提。其次，我还认为，公司取得成功的唯一最重要的因素，便是踏实地严守这些信念。”IBM公司的信念有三：第一，尊重职工；第二，最佳服务；第三，追求卓越。全公司几十万人遵循这些信念，是IBM成长为全球最大的电脑公司的关键。GE的CEO杰克。韦尔奇也指出：“思想和认识至关重要的，GE应该靠思想的力量取胜。”“企业文化是GE最无法替代的一个资本。”
IBM公司、GE、HP公司、摩托罗拉公司、日本松下公司、丰田公司、韩国三星公司等优秀企业的经验证明，在推行科学管理的同时，注意培育具有个性的优良企业文化，就可以避免科学管理的消极一面，既可实现高效率，又能保证高士气。同时在条件具备时，即可把企业文化建设作为企业管理的中心环节，实现科实管理向文化管理的转变。
中国的企业在推行科学管理的同时，应该使这种管理模式同中国的传统文化和社会主义市场经济的价值标准相结合，同具有中国特色和企业个性的企业文化相结合。具体而言，应注意以下三点：
第一，我国是社会主义国家、职工是企业的主人，在推行依法治企的严格管理的同时，不能把人当物来管理，也不能仅仅把职工当作经济人对待。应该从根本上看到职工的积极性，尊重职工的主人翁地位，全心全意地依靠工人阶级办好企业。
第二，我国具有几千年的儒家文化传统，其中的精华是当今企业文化的宝贵营养，诸如“致富经国”，“义利两全”、“克勤克俭”、“家族主义”等优秀传统，对日本、韩国等东亚国家企业的振兴立过汗马功劳，在今天也应该有选择地成为中国企业微观文化的组成部分。我们应充分激发职工“敬业爱国”的精神，使他们自觉遵守规章制度，自觉地提高劳动生产率，而不是成为制度的奴隶，科学管理的被动接受者。
第三，在我国国有企业的发展历程中，曾经有过良好的企业传统，诸如大庆的“铁人精神”，“三老四严”的作风，以及以“两参一改三结合”为主要内容的“鞍钢宪法”，这些优秀的企业文化传统，与科学管理的基本精神并不矛盾。我们在严字当头、依法治厂、苦练内功的同时，不应该像泰罗所主张的纯理性管理那样，用铁心肠、铁手腕，铁面孔对待职工，而应该在企业内建立既严肃又亲切、既公平竞争又真诚合作的新型劳动关系。
做到上述三点，就大体上完成了“科学管理中国化”的转变，科学管理就会在越来越多的中国企业中生根开花，并结出丰硕的经济效益之果。如张瑞敏在短短20年时间里，把一个濒临倒闭的集体小厂建设成年营业额800亿元的跨国公司，创出了“海尔”这个世界名牌，靠的就是“OEC”法，即日考核的严格管理，以及以价值链为中心的一系列卓有成效的管理流程和管理制度，靠的是与科学管理相匹配的一系列先进的管理理念和经营理念，靠的是“创新”这个核心价值观产生的强大拉动力，以及海尔人“敬业报国、追求卓越”的企业精神。海尔成功的奋斗史，就是沿着“经验管理——科学管理——文化管理”不断提高经营管理水平的变革史。
诸如联想、中兴通讯、TCL等中国优秀企业，都存在类似的奋斗历程。大量事实证明——只要沿着科学管理中国化和中国管理科学化的道路走下去，中国企业在市场竞争的海洋里必将乘风破浪，到达常胜不衰的彼岸。
