安徽三联集团是一家由海外归国人员创办的国家级重点高新技术企业。2003年2月28日，为期十八年的重大科研项目《中国道路机动车交通事故主要预防技术研究及应用》荣获2002年度国家科技进步一等奖，实现了我国民营企业零的突破，标志着我国民营高科技企业走近中国科学研究的最前沿。正是这家民营高科技企业，六年前成功收购一家破产的国有中型企业，为我国民营高科技企业参与国有企业改革、安置下岗职工做了有益探索。
一、参与国企改革的主体、客体
1997年12月20日，在安徽省合肥市人民政府的大力支持下，安徽三联集团整体收购破产的国有中型企业—合肥市禽蛋公司，承担该企业全部债务4473万元，全员接收并安置国有职工1091人。
参与国企改革的主体安徽三联集团，是集产学研于一体的安徽省最大的民营高科技企业，主要从事交通、工矿、儿童等事故防治新兴产业。其前身安徽三联事故预防研究所，系我国惟一一家专门从事各类事故原因及其预防对策研究的科研机构，创办于1990年12月。1997年组建安徽三联集团，现拥有国内外子公司18家，大学中专各一所。核心企业安徽三联科技股份有限公司是我国交通事故防治产业的领军团队，现已成为我国最大的交通事故防治领域高新技术及其产品的研究、开发、生产和销售基地。
收购行为的客体合肥市禽蛋公司，是一家具有45年历史的国有企业，位于安徽省合肥市长江东路714号，占地105亩。破产前主要从事副食品加工、冷藏，羽绒制品生产、销售以及包装、彩印等服务业。在计划经济年代曾为地方经济发展做出了很大贡献，但随着社会主义市场经济的逐步建立，该企业连续10年出现亏损，于1996年12月破产。
二、参与国企改革的缘由、动力
安徽三联集团作为我国非公经济这支新生力量的代表之一，1997年融入我国国企改革大潮，其缘由归结起来包括良好的外部发展环境和企业高速发展需要两个方面。
其一，优化所有制结构，实现三联规模扩张。改革开放以来，特别是在“三个有利于”重要思想指引下，我国民营企业得以迅猛发展。安徽三联集团在完成原始资本积累后，根据企业发展规划，整体收购国有企业，实现国有资产所有权的合法转移，使资产从效率低的经济组织转向效率较高的经济组织，既有利于产品结构和产业结构的调整，又可优化所有制结构，实现三联规模扩张。
其二，参与国企改革，安置下岗职工。我国民营企业家是改革开放的最大收益者。“致富思源，富而思进”是党和政府对我国新一代民营企业家所寄予的厚望，也是当代民营企业家所肩负的责任和义务。以收购等不同形式积极参与国企改革，帮助政府妥善安置下岗职工，是三联集团整体收购国有企业的重要缘由和动力。
三、参与国企改革的过程、效果
1998年元月18日，安徽三联集团把收购的企业改组设立“安徽三联实业发展有限公司”，并进行了产业结构调整，将不适应市场需求的“副食品加工、冷藏”等业务调整为与三联集团交通事故防治产业密切关联的汽车配件及汽配修理业。主营汽车配件市场，以批发为主，批零兼营、维修配套为辅。投入4288万元分期建设华东地区重要的汽配市场之一，安徽省最大的汽配专业市场――合肥汽配城。
三联集团充分利用自身的体制、资源、管理、人才等优势，分期分批加大投入，启动与主业相关的劳动密集型产业，并在企业整体发展规划中，将其列入三联集团第三大产业――民生产业。收购后的第一年即实现了扭亏为盈的年度目标。同时以三联民生产业为主，以三联高科技产业、教育产业为辅，提供充足的工作岗位，全部安置1091名国有职工。随着被收购企业的不断发展，年均实现利润、上缴税收以20%的速度逐年增长，整体收购已取得了良好的社会效益和经济效益。
四、参与国企改革的困难、体会
以收购、兼并等不同形式参与国企改革过程中，国有职工及资产转移是改革过程中的关键。在国企改革前期，对国有资产合法转移在观念上认识比较一致，政策法规上也有相应保障。但随资产一起转移的国有职工身份问题，其观点变化和政策环境改善也是渐进的。安徽三联集团整体收购的国有企业，其国有职工身份不变，收购后形成国有职工、集体职工、合同制职工等不同形式的混合人才结构管理体系，造成企业经营管理、人事管理、激励机制、职工待遇等方面的复杂性和不稳定性，成为收购成败的关键。三联主要做法和体会有：
（一）更新和转变国有职工的思想观念，实现收购企业平稳过渡。任何行为的转变都源于观念的更新和转变，观念不是单一的，它是一系列认识所构成的一个体系，所以观念转变是一个过程，它不能一次完成。如何使新加盟的原国有职工彻底改变思想观念，首要问题是要以邓小平理论和党的十五大精神武装头脑，使其清楚认识到我国民营企业既是社会主义市场运作的合法主体，又为国家增加税源，提供就业岗位，是符合“三个有利于”的。三联集团党组织在国有职工观念转变过程中发挥了核心作用。
（二）举办国有职工岗位培训班，适应新的管理体制和运行机制。收购后分期分批安排国有职工进入三联集团、三联学院相关部门，与老员工共同工作，相互交流经验，互相取长补短，融洽感情，并使其了解新的运行机制、新的管理体制及三联崛起的艰苦历程和三联发展的美好前景。
（三）收购企业开拓民生产业，三大产业独立运作。在引入竞争机制的前提下，员工福利、激励措施等视产业的特性而定，不搞一刀切。
（四）在收购企业中，根据效益设置高、中、低三个不同层次的工作岗位，在不低于原有待遇的前提下竞争上岗，视工作业绩和工作能力决定岗位档次，半年一调整，以充分发挥国有职工无限的创造力。
安徽三联集团整体收购国有企业，不仅取得了良好的经济效益，而且妥善安置了收购企业全部国有职工，同时又面向社会吸纳了800多名社会下岗人员再就业，为合肥市及乃至安徽省国企改革探索了一条新的途径，为政府继续深化国企改革提供了有益的经验。
