奈伦集团国企兼并收购情况介绍
5内蒙古奈伦集团有限公司始建于1990年，经过三年的艰难创业，完成了资本的原始积累，为企业进一步成长奠定了坚实的物质基础。自1994年起，奈伦集团调整主业，开始进军房地产市场，也拉开了兼并国有中小型企业、进行低成本扩张、迅速发展壮大的序幕。
根据企业自身发展战略的需要，奈伦集团在1994年至2000年的七年间，采取现金购买和整体接收两种方式相继收购兼并了呼和浩特制锁公司一机厂、呼市煤气用具厂、呼市灯泡厂、和林淀粉厂、呼和浩特大黑河乳业公司、呼市牧工商养殖公司、回民奶牛厂、锡林浩特肉食品公司、集宁外贸储运公司、呼市轮胎翻修厂、内蒙古变压器厂等十一家中小型国有企业，并使这些企业顺利实现资产重组、机制转换和人员合理安置。
企业兼并重组是社会化大生产的必然要求，是市场机制发挥作用的必然结果，也是深化国有经济体制改革的重要内容。奈伦集团在自身发展的基础上，响应政府号召，多方寻求与国有资产进行良性结合的方法、途径，积极参与国有企业改革，减轻政府压力，化解社会矛盾。奈伦集团兼并收购的十一家企业在兼并收购前均已长期亏损，企业负债重，职工人数多，工资发放难。分析这十一家企业陷入困境的主要原因为：一类是由于企业管理体制方面存在缺陷，导致经营不善，造成亏损；另一类是企业重复建设的规模实力较小，产品研发能力欠缺或本身产品已处于衰退期，所从事的生产领域已没有开拓空间，在激烈的市场竞争中无法继续生存。针对这两类企业的不同状况，奈伦集团采取不同的措施分别对待。
对第一类企业，奈伦集团利用自身的改革经验、管理模式和技术优势，解决了企业流动资金和长期负债，使企业焕发了新的活力。1995年，奈伦整体接收和林淀粉厂，以承担等价债务的方式接受资产2400万元，为全部职工（37人）置换了身份，使处于停产状态的企业当年实现了试生产，一年后又淘汰原有设备，与丹麦、瑞典合作引进全套先进生产工艺和设备，成为国内精淀粉加工行业的龙头企业。1997年5月，在呼和浩特市委、市政府的主持下，奈伦集团正式整体接收大黑河乳业公司和回民奶牛厂，该企业始建于1946年，是建国初期最早建立的国有企业，曾经为呼市地区乳业和奶牛业的兴旺发展、为呼市地区的财政税收做出了巨大贡献。但随着改革开放和市场经济的发展，企业的旧有体制已不适应新时期的发展需要，企业管理松懈、人员素质低下，生产设备陈旧、技术落后，在资金严重匮乏、市场低迷的状态下，难以维计，处于濒临破产的境地。奈伦集团接收该企业后，根据市场需求和自身的要求，经过调查研究和反复论证，决定把大力发展乳品加工、提高乳制品质量和附加值作为挖掘潜力、增强市场竞争力和扩大利润空间的突破口。上述战略目标确定后，1998年开始，奈伦集团着手对农业、牧业、乳制品加工业进行调整和改造。经过几年的辛勤工作，现在的奈伦集团大黑河乳业公司已发展成为集农业种植、牧业养殖、乳制品深加工于一体的综合性乳业基地。现拥有员工500多人，净资产1.5亿元。拥有存栏奶牛1500多头，消毒无菌灌装生产线5条，日处理鲜奶80吨，产品质量稳定，产量不断上升。2002年，全年生产销售乳制品17000吨，销售收入6000多万元，产品供不应求，行销全国十几个省市，成为自治区继“伊利”、“蒙牛”之后的第三大乳品生产企业。
对第二类企业，奈伦集团多采用现金购买的方式兼并企业，通过取得企业的土地使用权来发展房地产业，原有企业的负债及职工的安置工资由被兼并的企业自行安排。1994年奈伦集团以每亩60万元的价格取得了呼和浩特制锁公司一机厂的土地使用权，开始了首次兼并收购国有企业的尝试。接着又相继收购了呼市轮胎翻修厂、呼市灯泡厂，储备了土地资源，开发了“奈伦公寓”、“望兴园”、“和兴园” 优良住宅小区，并成为呼和浩特地区绿化达标、设施完善、功能齐全、物业服务优良的安全文明小区。
相对而言，以整体接收方式兼并企业使兼并一方（奈伦集团）要经受更多的考验，因为是否具有一定的资金和融资能力，能否承担相应的财产责任，能否开发出有广阔前景和竞争力的产品，能否利用本企业的有利因素消化对方的不利因素等等，构成了接收成功与否的先决条件。在实际兼并收购过程中，奈伦集团决策层针对原国有企业存在的问题采取了以下措施：
——优化现有资产存量结构，进行资产重组，促进被兼并企业和奈伦集团的全面融合。被兼并的企业大多是在竞争中难以维计的劣势企业，要么是生产经营水平低，要么是把握机遇能力差、投资失误、销售不力、管理不当等。奈伦集团通过对其进行人财物、产供销方面的改造和调整，将自身的经营优势渗透其中，使其具有活力、增强实力、具备发展动力。
——调整人力资源结构，进行人员分流，妥善安置职工。在诸多生产要素（资本、劳动力、管理技术等）中，劳动力是最活跃的因素，一切效率最终来源于劳动者积极性的发挥。因此，如何安排被兼并企业的职工，并对之行使有效的管理，是企业兼并整体处置的重要环节。奈伦集团先后投入资金1.2亿元，置换、分流被兼并企业原有职工2000多人，并将离退休人员移交社保局实行社会化管理。
——以国家经济发展战略和产业政策为指导，整合兼并企业存量资产，确立农业产业化发展目标。奈伦集团借助国有企业“抓大放小”转换机制的机遇，分别对和林淀粉厂、大黑河乳业公司、回民奶牛厂、牧供商管理局养殖公司、锡林郭勒盟肉食品公司实施了兼并收购。这一系列资本运作，为奈伦集团实现农业产业化经营思路，成为全国农业产业化重点龙头企业打下了良好的基础。
从宏观角度来看，以整体接收方式兼并企业进行资产重组是优化现有资产存量结构，进行结构调整的重要手段。产业结构、行业结构、企业资产分布结构的不合理，一直是影响我国国民经济增长质量和效益的制约因素，通过兼并过程的有效经营，对兼并企业来讲是增强了实力，突出了主导产业，提升了核心竞争力，扩大了市场、提高了规模效益；对被兼并企业来讲是减轻了负担，卸掉了包袱，转移了风险，获得了新生；对政府来讲是减轻了财政压力，增加了税收，扩大了就业，促进了经济发展。可以说取得了“三赢”的效果。奈伦集团在对中小型国有企业兼并收购的实践中，注重实效，讲经济效益和社会效益，整体上取得了较为满意的效果，但在对个别企业的兼并过程中，仍存在以下的问题：
一是被兼并企业的人员安置问题。这是企业兼并中存在的最大问题。人员安置无非是两条路：一是由兼并的企业吸收；二是由社会吸收。为实现兼并的绩效，使市场化的企业兼并健康发展，人员安置应主要走社会消化的途径。但由于社会保障制度仍不十分完善，企业职工转变观念仍存在困难，造成部分企业人员安置问题没有得到有效解决。
二是“硬负债，软资产”问题。被兼并企业大多背负大额银行债务，贷款包袱过重，同时企业资产中有相对部分的应收帐款基本上是呆帐和死帐，兼并企业在处理此类问题上耗费大量的时间、人力和财力。
三是缺乏成熟的兼并市场。规范化的企业兼并应是一种典型的市场行为，企业兼并的信息、价格及相互关系通过市场来获取和体现，并最终由产权、市场、金融市场来完成交易行为。
四是缺乏完善的法律保障体系。兼并收购国有企业，民营企业的相对方是政府。在我国市场经济体制有待完善的现状下，企业的经营发展仍与政府有着千丝万缕的联系，兼并过程中，不可能完全避免政府行为的存在。因此，建立完善的法律保障体系，为民营企业兼并提供良好的法律环境。目前，《公司法》是我国企业兼并的直接法律依据，为使我国的企业兼并行为有法可依，我国有关部门已在组织起草《兼并法》，将把兼并工作纳入法制轨道。
在国家鼓励有实力的大企业集团兼并严重亏损、资不抵债的国有中小型企业的背景下，奈伦集团凭借自身的优势，掌握恰当的时机，进行了积极的探索，在尝试过程中逐步积累经验教训。取得了一系列企业兼并的成功范例，并为自治区民营企业参与国有企业改革提供了良好的借鉴。
