一、客户简介深圳科技控股公司（以下简称深科控股）成立于1999年，是一家高科技、集团化、大型国有控股的集团公司，主要从事计算机、生物制药等高科技领域的投资、管理、经营业务，是深圳市国有资产在高科技领域的具体和主要控制实体。深科控股于2001年5月通过在香港的有效收购行为成为香港上市公司，并成为香港中小企业科技指标股，公司资产总规模目前以达50亿港元。
公司成立初期，由于资产形态各异，并且极为分散，给公司的管理控制带来了极大的困难，造成了由于管理问题制约了企业发展的现实状态……
二、客户面临的问题总体而言，深圳科技控股有限公司面临着自身组织建设和对子公司实施有效管理的问题，拟通过引入现代管理机制，进行组织改进，构建有效管理平台，建设集团可持续性发展的基础。在此问题方向的指引下，通过多维度的调研访谈以及与领导人和关键岗位人员的沟通、交流，界定具体的关键问题点和解决问题的关键路径，归纳如下；
1. 以适应公司发展战略的集团中心组织结构、管理职责。
2. 职位体系以及关键职位的职位描述。
3. 以适应公司发展战略的集团中心对子公司目标控制管理和业绩管理体系。
4. 集团中心人力资源管理体系。
5. 体现现代管理思想的基本管理制度。
6. 适应现代企业治理的集团中心监控体系。
7. 员工持股方案。
8. 集团中心企业文化规划。
三、解决方案从2001年4月份开始，深科控股管理项目正式启动。通过深入研究，思捷达顾问从企业治理和公司发展战略的高度入手，依据思捷达的方法论对企业战略、结构、组织运作、监控人力资源等方面进行了多维度、深层次、系统地分析、研究，并明确了解决方案的系统思想和设计框架，从设计思想方面体现：
强调集团中心的控制和杠杆作用
确保集团中心的战略主导
通过激励和推动远景目标的制定程序来领导企业全方位发展
通过战略决策程序和业绩杠杆经营好集团和下属企业的投资组合，以增加 股东的利益o 建立共享的价值观
强调改进业绩o 通过有效的传递集团的战略目标，确保业绩达成。
通过价值管理持续改进和提高经营业绩。
在对以上设计思想达成共识的基础上，经过反复磋商，双方最终明确在解决方案的框架上突出以下方面：
[1].集团中心四个主要设计"杠杆"的使用：
集团中心本身的机构——规模、构架和职能
各管理支持系统的支持，以便履行其主要任务
建立管理体系和会议制度，支持集团中心并协助其成为子公司的"教练"
建立完善的以集团为中心的三级监控体系
[2].支持系统
提供有效监控的运作支持
KPI指标、运营状况信息的收集系统
选准和培养明天的领导人的人力资源管理
[3].管理机制
进行深入的业务考核，制定所需的纠错行动
建立绩效考核委员会机制：组织定期子公司考核会议
根据个子公司的需要，调整领导方式
促进集团中心和子公司间持续正式或非正式沟通，为集团监控体系的高效提供保障经确定整个管理项目分为三个阶段和三个步骤完成：三个阶段：
第一阶段：调研和诊断，以明确问题和确定解决方案路径。
第二阶段：解决方案设计阶段，制定有针对性和系统性的解决方案，进行有目的培训
建立市场营销、技术与产品研发、生产管理、工程设计与服务等核心业务流程制度的建设并帮助实施。
第三阶段：辅导实施，帮助企业落实解决方案。建立财务管理系统。
三个步骤：
明确公司战略意图， 完成公司组织架构设计、职位体系设计和监控体系的框架设计
基于企业战略目标设计关键业绩指标体系，建立和完善现代管理制度和流程
设计人力资源体系，设计长期激励机制（员工持股方案），并细化和完善监控体系。
四、达成结果经过三个月的时间，到2001年7月思捷达公司帮助深科控股成功达成了项目预期目标，通过四月、五月的阶段性实施，整个管理体系被逐渐引入到深科控股的组织运营过程中，2001年5月深科控股成功在香港联交所挂牌上市，并得到股市的广泛认同。同时深科控股在全新的现代企业管理制度下出现了快速发展的势头。从2001年7月份后深科控股开始了有步骤的战略性收购与兼并，深科控股旗下的曙光计算机公司出现了多年来少有的增长，成为国内大型服务器设计生产的龙头企业。
深圳科技控股公司 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司
