某橡胶厂为橡胶零件制造厂，全厂共有两个半成品车间，四个产成品车间。产成品车间实行"产销一条龙"的管理体制，从承接订货到安排生产，均在车间内独立进行。1987年，在全厂的产量和销售量普遍回升的情况下，由于以汽车配件为主导产品的工业制成品车间产销缩减，全厂利润反而下降5%.为此，工厂求助于某咨询公司，请他们就这一情况进行诊治。
[过程简介]：
1、签订咨询合同，展开咨询工作咨询公司经与该厂接触，确定通过改进工业制成品车间的管理可以提高全厂的利润。在签订咨询合同后，咨询小组随即投入了工作。
经过初步调查，咨询小组了解到，工业制成品车间由于对多品种的生产管理不善，以及其他一些原因，致使其汽车配件订货合同有50%左右不能按期按量完成。咨询小组据对用户（汽车厂）及竞争对手（橡胶制品厂）的情况分析，认为应把保证按期按量完成订货合同作为该工业制品车间改进生产管理的着眼点，据此进行了深入的调研。
在第一阶段，咨询小组对工业制品车间的用户进行分析，找出了主要用户，并进而找出该车间的主要产品，对主要产品的交货情况进行了分析，结果发现，主要汽车配件基本上都没有按期按量交货。咨询小组对23种主要汽车配件按期按量交货可使车间销售收入提高的幅度进行了分析，并进而寻找影响交货的原因。
影响交货的原因是多方面的，由于时间的限制，咨询小组仅从生产管理的角度对造成交货情况不好的原因进行了分析，结果发现：
（1）生产机能方面的原因有：①生产均衡性差。②生产能力的利用率低。③生产周期长，在制品占用多。
（2）生产计划职能及工作方面的原因主要表现在：①厂级年度生产计划过于粗略，车间的生产作业计划不够具体、明确。②日常作业缺乏计划性。 ③进度控制与生产调度随意性大。
2.分析具体问题，提出改进方案咨询小组根据所掌握的各种信息及分析结论，经过研究，提出了如下改进建议：（1）针对该车间模压制品多而杂的状况，建议有关人员对各类产品进行合理的分类。
（2）对各类产品年度生产计划编制方法的建议：
①年度生产计划以年销售计划及产成品的库存情况为依据。
②编制具体明确的年度生产作业计划，分季分月安排生产任务，各月生产任务的安排，应针对不同类别的产品采取不同的编制方法。
（3）编制月份生产作业计划应据上月的实际完成情况和本月的临时任务及库存增减情况进行修正从而确定本月的出产量，并据此确定月硫化量，进而据全月的生产任务规定各种产品每天的生产进度。
（4）建议在车间月生产作业计划编制出来后，进一步具体分解为各台设备在更短时期内的作业任务。
（5）实行详细作业记录制度，把作业记录的累计号和生产作业计划的进度要求加以比较，据差异进行生产调度。
（附注：本案例中，咨询小组由于时间及力量方面的限制，只对工业制品车间如何应用科学方法建立一整套生产计划管理体系提出了一些初步建议，尚未形成具体方案，也来不及对与之有关的产成品车间及厂部计划科的计划工作做具体分析。）
[案例说明]：本案例由中国人民大学王以华老师提供，经长城所尹洪文改写而成。
