可口可乐早在1903年就有危机公关的记载。据《20世纪通俗文化》一书描述，当时一些报纸和民众曾指责可口可乐中含有可卡因成份，可口可乐被迫将未经加工的古柯叶从饮料配方中去掉，那时的可口可乐已有20年历史。伴随国际化经营，可口可乐不只一次的爆发了"形象危机".面对危机事件，可口可乐是如何应对的呢？LIMON收录以下事例，与大家共飨。
案例一：2003年8月5日-印度
缘由：
8月5日，印度一个非政府组织——印度科学和环境中心宣布质量测试的结果：百事可乐软饮料产品的农药含量比欧盟规定水平高出36倍，可口可乐高出30倍。此次检测使用了12瓶饮料，在其中发现了农业杀虫剂林丹、二氯二苯三氯乙、马拉息昂和毒死蜱。这些农药可能长期潜伏在人体里致癌和摧毁免疫系统。该中心还检测了美国的同类产品但没有发现类似的成分。印度科学和环境中心主任纳拉因说："他们声称全球统一标准，但是这次检测证明完全不是这回事。这些公司利用了印度没有软饮料用水质量规定的法律漏洞。"对策：
历经各种质量指控案例的可口可乐和百事可乐在处理这种指控时，态度非常坚决。两公司的印度区总裁当天联合举行新闻发布会，矢口否认产品含超标农药问题，并且斥责这次曝光背后有其政治阴谋。
可口可乐印度总裁古普塔称："有人企图制造恐慌。我们挑战这些检测的方法，我们要邀请印度的5名著名科学家重新审核。我们的产品绝对安全，绝对没有双重标准。"百事印度总裁巴克希说，他们的公司对所使用的地下水采用全球测试标准，和美国、欧洲的一致。对于两大可乐公司此次破天荒的联手行动，古普塔称："是因为我们的信仰、承诺和安全质量都是一致的。"
后果：
由于发生在世界各地的各种各样的食品污染事故不断曝光，消费者已经非常敏感。这次农药事件如果没有得到有效澄清，肯定会在印度消费者的心里留下阴影。印度的一家外国公司老总说得更彻底："我不知道这些指责是否属实，但是在印度，有很多人信这些。"
截止LIMON写这篇文章的时候，印度事件仍在进行中，不过可口可乐中国已发表声明，中国市场的可口可乐可以放心饮用。
案例二：2003年7月11日-美国
缘由：
可口可乐公司被公司的一名前雇员打了"冷枪"，这名雇员在被可口可乐解雇后，控告公司有质量问题和舞弊行为。为此，美国联邦检察官7月11日开始对可口可乐展开调查。
对策：
可口可乐没等政府的调查结果出来，就立即作出了反应，以"没有根据"否认 了惠特利提出的大部分指控，并称惠特利是"一个心怀不满的前雇员"，表示愿意奉陪到 底。不过，可口可乐也承认了指控中的促销活动作弊一项。
后果：
听到这个消息后，汉堡王快餐公司立即停止了冷冻可乐的销售，并且停止使用可口可乐的冷冻碳酸饮料机。可口可乐的麻烦并没有就此打住。政府的审计调查又发现新的漏洞，可口可乐不得不承认其二季度账目上存在900万美元的出入。美国监察署后来介入调查了其有关违规会计行为，可口可乐还受到反托拉斯当局的调查，涉及该公司在世界范围内的200多个市场。多方受挫的可口可乐在股市上遭到了投资者的抛售，7月11日收盘前，可口可乐股价下跌 1%.
案例三：2003年2月27日-英国
缘由：
2月27日，英国《星期日泰晤士报》刊登了一篇题为《秘密报告指控甜味剂》的文章，声称该报记者根据一份刚刚解密的研究报告发现，美国全国饮料协会早在80年代初 曾对一种在汽水饮料中广泛使用的甜味剂——"阿斯巴甜"进行过研究，结果认为 "阿斯巴甜"能分解甲醇和苯丙氨酸等有毒物质，从而影响人脑的正常工作。美 国全国饮料协会反对在饮料中添加"阿斯巴甜".这篇报道并且指出，包括可口可乐和百事可乐在内的许多饮料厂家目前仍在使用"阿斯巴甜".
《星期日泰晤士报》的这篇报道无疑是在人群里扔下了一颗重磅炸弹。很快，可 乐饮料含有毒物质的消息就出现在互联网上，然后又快速传递到全球各个角落的电 脑屏幕上。一场令可口可乐公司始料未及的地震已经在互联网的深处悄然爆发？
对策：
3月1日下午，来自各大媒体记者的电话就打进了可口可乐（中国）公司的办公室，要求对英国报纸的报道给予解释。于是可口可乐（中国）公司决定当晚召开新闻发布会，向新闻界澄清事实。
3月1日晚，可口可乐（中国）公司副总裁鲁大卫放下所有工作，出现在北京各大媒体的记者们面前。鲁大卫着重说明的一点是，在中国生产和销售的可口可乐系列饮料中均未使用"阿斯巴甜"，特别是红色罐装的可口可乐饮料中选用的是天然蔗糖，根本没有使用任何人工合成甜味剂。可口可乐产品中使用甜味剂的只有白色罐装的"健怡可乐"，而且"健怡可乐"也没有使用"阿斯巴甜"，而是采用了甜蜜素和糖精钠两种甜味剂，并在外包装上标明了这两种成分。
为了给自己的说法提供旁证，鲁大卫先生还出示了一份美国全国饮料协会2月28日发给英国《星期日泰晤士报》的声明。在这份声明中，美国全国饮料协会主席威廉·波尔指出，《星期日泰晤士报》报道引用的报告中提出的问题早已经过科学研究证 明并不存在，而且"阿斯巴甜"已被全球90多个国家批准使用。波尔在这份声明中还批评英国《星期日泰晤士报》刊登的图片误导读者，因为可口可乐并不含有"阿斯 巴甜".
后果：
从2月28日到3月1日，业务遍布全球的可口可乐生意都有不同程度的影响，并动用宣传工具在警醒中进行了一场危机公关。
案例四：1999年-比利时
缘由：
1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。
对策：
可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯·伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。当时最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。
可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。后来的可口可乐公司的宣传攻势表明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。
记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。
与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。
此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。
随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着："我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。"孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐："我又可以喝可乐了。"商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。
后果：
从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6％。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。不过，比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。
在这次危机中，可口可乐公司总损失达到1.3亿万美元，几乎是最初预计的两倍；全球共裁员5200人；董事会主席兼首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫辞职；危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要"重振公司声誉".真是难以相信，世界上最有价值的品牌在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产——品牌。
比利时事件对可口可乐中国的影响：
6月14日，可口可乐北京办事处的员工全部通过电话被告知此事件。
6月15日一大早，在北京办事处，员工的电脑里，通过公司内部互联网传来的关于事件所有的消息，发现的问题及统一对外的原则已静静地等在那里。危机处理小组紧急召开会议决定处理方案。
可口可乐北京办事处对外事务部聂晓惠出于保密让记者远远地看了眼她的记事本。16日到20日的密密麻麻安排显示出那几天工作的紧张和缜密。聂说：最关键的是让消费者尽量了解事实真相，减少他们的疑虑。此外当然需要配合卫生部门检查，全体紧密协作，并与媒体密切沟通。当天，新华社、中央电视台、北京电视台均发布了消息，称比利时安特惠普装瓶厂使用不纯正的二氧化碳以致产品带有异味。部分由法国敦刻尔克厂供应的罐装饮料也因存空罐底部沾上处理木托板的材料，因而产生异味。与所有在中国的装瓶厂无关；中国产品均在中国制造，所用的原材料均没有从欧洲大陆进口，所有中国厂房均装有二氧化碳净化系统，故不会出现不纯正二氧化碳问题；中国所有供货商均无使用欧洲厂处理木托板的材料；可口可乐公司强调这次事件与二恶英污染及溶血病无关。
17日，可口可乐组织记者去超市调查，平均七八个人中，有五人表示会买可口可乐。
18日，跟中国卫生部门接触。20日左右，卫生部在全国几个城市对可口可乐做了抽检，并派考察团去北京、天津、青岛的瓶装厂考察，中央电视台随团考察并记录了全过程。据聂晓惠讲，16至17日正反两种声音都有，那时的工作是尽量应对负面的声音，而到了20日，舆论开始对可口可乐有利，卫生部的 官员说中国没有发现一例不合格事件，具体检验结果还需时日。
最后，让我们看看可口可乐应对危机的运作机制。
首先是人力资源。可口可乐平时都有危机处理小组，成员包括各部门抽调的人员，如瓶装厂总经理、生产销售人员、对外推销人员、技术品控人员，甚至电话接线员。一旦危机发生电话如潮而至时，训练有素的接线员是公关的第一道门户。每年危机处理小组都要接受几次培训，培训内容听起来像游戏，比如模拟记者采访，模拟处理事件过程；几个人进行角色互换，总经理扮演品控人员，公关人员扮演总经理之类。这样可以从不同的角度来为事态全局服务。与政府部门、媒介的关系也不是一蹴而就的。几天之内不可能完成上述一系列步骤。
据介绍，在危机发生时可口可乐几小时内就可以联络到总裁，不管他正在进行高级谈判，还是在加勒比海度假，这大概是可口可乐严密高效的组织协作的体现。可口可乐本身只有3万人，但却有一个庞大的装瓶体系。例如在中国，可口可乐只有一个独资的浓缩液厂，在其余23家装瓶厂中占有股份。这23家厂负责可口可乐全部的生产销售。它们步调一致、声音统一，危机发生时都知道该说什么，不该说什么。
当然，可口可乐最得意的一张王牌是它树立起来的品牌形象。具体到中国，它的本土化战略现在已经到了收获的季节。在危机的源头比利时，可口可乐不惜成本地回收所有可乐，而在中国却泰然自若。因为中国销售的可乐都是为本地产的，不存在污染问题。
（LIMON根据新闻报道及网上资料撰写）
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