在我们发稿之时，为尽可能预防"非典"蔓延，很多企业都采用了弹性工作日甚至全员在家办公的应急措施，在此时，员工自我管理的水平将直接影响特殊时期的企业运作。而这种文化与素质是平日练就的。
"在工业化及信息化文明带来的种种副产品中，有一个就是人类越来越倚赖于规则。无规则不成方圆，固然不错。但和大自然中任何法则一样，规则也不能太繁太多，一过剩，就会失衡，变成负面的东西。
大部分中小企业在从传统管理向现代管理转型的过程中，常常会碰到这样的问题：不自觉地从一种迷惑陷入另一种迷惑。比如说在员工管理的模式上，就经常会面临几种选择及其它们特有的矛盾：宽容和温和，可以营造和谐融洽的氛围，可以增强归属感，但易导致管制不力，造成纪律松弛、秩序错乱，甚至效率低下；严厉或把所有的细节都置于制度和标准的控制之下，可以保证品质，促进效率，但易造成压抑，造成机械性的行为惯性，使人失去参与意识和创新精神，严重时，会造成优秀人员的流失；以激励为主的管理方式，实际上是以激励机制为主导，同时将尊重、宽容、理解与制度管制结合起来，激励和引导员工实现进步——然而，这种方式也有它的问题，因为"激励"并不是某种完全格式化的东西，在很多情况下，组织的高层领导者、人力资源负责人以及其他职能经理的素养和判断，会直接影响一件事、几件事、一个子系统乃至整个系统。
在管理实践中，有时候我们会在各种各样的方法和工具面前显得无所适从，拒绝使用这些技巧和工具当然不行，但过度使用或简单使用又可能会分散精力，甚至忽略核心和根本，忽略原来所擅长的东西。所以，如何保持热情，让确保企业永续经营的理想照亮每一段航程，如何保持理性和节制，以使利润及其他价值稳步增长，同时又如何抓住每一个阶段的核心和重点，以此来带动组织的全面进步，就成了管理者要时时思考的问题。
"员工自我管理"这个课题，可以从一个侧面帮助我们廓清上面提到的疑惑。
真正的"人性化管理"，是帮助和引导员工实现自我管理，而非要求员工完全按照已经全部设计好的方法和程式进行思考和行动。
被誉为"质量管理之父"的戴明博士曾经讲过这样一个案例，一个日本人受命去管理一家行将倒闭的合资美国工厂，仅仅用了三个月的时间，就使工厂起死回生并且盈利。原因是什么？他解释说："道理很简单，只要把美国人当作是一般意义上的人，他们也有正常人的需要和价值观，他们会自然地利用人性的态度付出回报。"虽然大多数管理者都知道，企业中的每一个人都是有尊严、有自我价值追求并且能够进行自我管理的人，但是能够引导员工有效实现自我管理，并且把这种管理演变成一种机制或技术的情况似乎并不多见。事实上，在比较多的情况下，管理者都在理想、现实环境、资源、近期的财务目标以及其他利益之间左右彷徨，难以跨出实质性的步伐。戴明博士的启示在于，在众多的选择当中，只需紧紧抓住最关键的那个部分——而对于人的关怀就刚好是那个部分。
"人本管理理念"早已被人们所熟知，讲的是关心人、激励人，创造一定的环境和条件，开发人的良知、潜质和智慧，从而使人全面发展，实现自身的尊严和价值；更进一步说，人本管理是对人性的肯定和赞美，是崇高的信仰和情感。然而，许多企业在推行人本管理的过程中花费了大量的时间和精力，效果却不甚理想。为什么呢？就是没有紧紧抓住最关键的那个部分——帮助和引导员工实现自我管理。许多人更多关注的焦点是我给了你培训、详细的工作分析、合适的工资和福利待遇，还有其他的种种有益的人文关怀，你就得照着我所说的去做，达到一定标准，否则就不行；而很少想过，制定这些标准和程式以及如何实现她们，可能员工的想法比管理者更为积极和更为有用。
[1] [2] 下一页
