1.3项目范畴
项目范畴是指项目管理应当具有的视野和需要涉及的方面的总和，或者说是对项目和项目管理可能产生影响的诸多方面的总和。项目活动和项目管理是在一个比项目本身大得多的相关范畴中进行的。项目管理人员必须对项目范畴（包括其内外环境）有正确的认识和足够的了解。项目范畴包括（但不限于）项目的阶段和生命期、项目干系人、与项目有关的管理知识和方法、项目组织机构和项目外部环境，分别阐述如下。
1.3.1 项目的阶段和生命期
项目从开始到结束是渐进地发展和演变的，可划分为若干个阶段。这些便构成了它的整个生命期。
不同的项目可以划分为内容和个数不同的若干阶段。例如建设项目可分为：发起和可行性研究、规划与设计、制造与施工、移交与投产；新药开发项目可分为：基础和应用研究、发现与筛选药物来源、动物实验、临床实验、投产登记与审批；世界银行贷款项目的生命期分为六个阶段：项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施和项目后评价[5].
项目的每一个阶段都以它的某种可交付成果的完成为标志。例如，建设项目的可行性研究阶段要交付可行性研究报告，药物开发项目的选定药物来源阶段要做出新药样品制剂等。前一阶段的可交付成果通常经批准后才能作为输入，开始下一阶段的工作。例如，可行性研究报告批准后才能开始规划与设计，新药样品制剂鉴定后才能开始动物试验。认真完成各阶段的可交付成果很重要。一方面，为了确保前阶段成果的正确、完整，避免返工；另一方面，由于项目人员经常流动，前阶段的参与者离去时，后阶段的参与者可顺利地衔接。当风险不大、较有把握时，前后阶段可以相互搭接以加快项目进展。这种经过精心安排的项目互相搭接的做法常常叫做“快速跟进”（Fast track）。需要特别指出的是，这种快速跟进与盲目的“三边”做法（边发起、边计划、边实施）有本质的区别。
尽管项目阶段的名称、内容和划分各不相同，为了便于说明，项目生命期一般可以依次归纳为孵化、启动、规划、实施（执行和控制）、收尾、交接过渡六个阶段。有的项目决策比较简单，不需要或只有很短的孵化阶段；有的项目最终成果比较简单或比较容易被直接使用，不需要或只有很短的交接过渡阶段。
项目生命期对项目中的不同参与方会有不同的内容。
不同的项目阶段资源投入强度不同。通常是前期投入低，逐渐增加达到高峰后开始降低，项目的典型资源投入模式[2]如图1-2所示。
图1-2项目生命期内典型的资源投入模式
项目各阶段之间通常会有重叠和搭接，第二章中将对此作进一步说明。
1.3.2 项目干系人
项目参与人
项目参与人是指项目的参与各方。简单项目的当事人也简单。如假日旅行只有自己参与，生日家宴只有主人和客人两方参与。大型复杂的项目往往有多方面的人参与，例如顾主、投资方、贷款方、承包人、供货商、建筑/设计师、监理工程师、咨询顾问等。他们往往是通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。和这种情况下，项目参与人往往就是相应的合同当事人。顾主通常都要聘用项目经理及其管理班子来代表业主对项目进行管理。实际上项目的各方当事人需要有自己的项目管理人员。图1-3是项目参与人之间联系的例子。
项目干系人
项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。
项目不同的干系人对项目有不同的期望和需求，他们关注的问题常常相差甚远。例如，顾主也许十分在意时间进度，设计师往往更注重技术方面，政府部门可能关心税收，附近社区的公众则希望尽量减少不利的环境影响等。弄清楚哪些是项目干系人，他们各自的需求和期望是什么，对于项目管理者非常重要。只有这样，才能对干系人的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极影响，以确保项目获得成功。
图1-3项目参与人之间的联系举例
1.3.3 与项目有关的管理知识和方法
管理项目需要许多知识和方法。项目管理知识体系就是这些知识和方法的总和。其中一部分知识和方法是项目管理学科所独有的，或以独特的方式表达并普遍被接受的，例如项目和项目管理的定义、属性，项目生命期、干系人概念，项目工作分解结构、网络计划技术等，这是项目管理学科的主体。
管理项目还需要用到其它的两类知识和方法。一类是通用的管理知识和方法，譬如领导与激励、决策与控制、组织与策划、谈判与沟通、财务与会计以及人事管理、营销管理、系统科学、行为科学等；另一类是各种应用领域的特殊管理知识和方法，这些领域如信息技术、医药、工程设计与施工、军事、行政、环境保护、社会改革等。
与项目有关的各类知识和方法之间的关系[2]如图1-4，图中只表示了各类知识之间有相互重叠，重叠部分的大小并不表示定量比例关系。
图1-4 与项目有关的管理知识和方法
1.3.4 组织机构的影响
项目在组织中的地位
项目要由一定的组织机构来完成，例如企业、社会团体、政府机构等。项目在组织中的地位有两类不同的情况：
其一，项目处于组织的最高层次，是组织的主要任务。例如长江三峡工程总公司的主要责任就是进行长江三峡工程项目开发。在这种情况下，项目负责人往往即是组织的最高领导，或者项目机构本身就是这个组织的主体；项目除受其本身组织的影响外，在很大程度还受其上级组织的影响。
其二，项目处于组织的较低层次，只是某个组织的部分任务，该组织承担着某些比项目范围更大的职责，这种情况较普遍。
项目置于组织的哪个层次和地位对项目能否顺利进行都会有重大的影响。
组织管理体制
组织可以采取项目管理体制或非项目管理体制[2].
当一个组织的业务主要是通过项目来完成时，多数采取项目管理体制，包括自身为项目业主的组织和靠为他人执行项目获得收入的组织，如建筑师事务所，工程咨询公司，施工承包商等。
有的组织将自己的业务按项目方式来管理，而采取项目管理体制。例如：他们将其财务系统按不同的项目分别记帐、跟踪和结算的方式来设计。
有些组织。例如制造行业等，其主要的业务不以项目方式运作，通常采用非项目管理体制，当这些组织也需要做一些项目时，就会产生管理上的困难。在这种情况下，可以在该组织中下设一个部门，如项目管理部，采用类似项目管理的体制。第五部分将对此作进一步的说明。
组织结构
项目所在的组织通常既要承担项目又需具备各类常规的业务职能，因此，其组织结构有多种形式。在项目生命期的不同阶段，组织结构形式也可以有所变动。不同的组织结构形式会对项目产生重要的影响，包括积极的和消极的影响。在本文件的第五部分还要对此做进一步的说明。
组织文化和风格
大多数组织都会形成自己特有的组织文化及其外在风格，这种文化反映了一个组织和组织中大多数人共同的价值趋向、典范模式以及信仰和期盼等。这种文化体现在它的外在风格中，有的紧张严肃、积级进取；有的轻快、活跃、鼓励个性。有的偏好争论，有的习惯于服从，有的稳重、保守，有的敢于冒险，勇于开拓等。
当然，项目管理人员要主动参与培育营造积极的组织文化和风格，改变和消除消极因素，但是，在另外一些情况下不同的组织文化和风格并无良莠、对错之分，项目管理人员就该自己融入所在的组织文化和风格中去。譬如，政府机关与军事组织，学术机构与文艺团体，工业企业与农村合作社，它们之间无论如何会有不同的组织文化和风格，因为它们从事着不同性质的工作，承担着不同类型的项目。
1.3.5 外部环境的影响
项目的外部环境包括自然和社会方面十分广泛的内容。在一定的条件下，外部环境的某些方面会对项目产生重大的，甚至决定性的影响。某些值得注意的方面（但不限于）说明如下。
政治和经济
国际、国内的政治经济形势涉及许多方面的因素，大到政局的稳定，经济的景气，金融危机等；小到某种物价的涨落， 某个政策和规定的变更，甚至某个关键的人事变动等。
文化和意识
文化是人类在社会历史发展进程中所创造的物质财富和精神财富的总和，在这里特指精神财富，如文学、艺术、教育、科学，也包括行为方式、信仰、制度、惯例等。项目管理要了解当地的文化，尊重当地的习俗。在与项目干系人的沟通中，善于在适当场合使用当地文字、语言和交往方式，往往能取得理想的效果。在项目进程中，通过不同文化的交流，融合，可以减少摩擦、增进理解、取长补短、互相促进。
意识也属于文化，会对项目产生影响，诸如民族意识、家庭意识、人权意识、市场意识、消费意识、环保意识、节水意识等。在不同的环境下人们的意识会有明显的差异，必须引起项目管理人员的关注。
标准和规章
国际标准化组织（ISO）把标准和规章做了如下的区分[6]，标准是“一个公认的机构批准的文件，规定了与产品、工艺过程或服务有关的法则、指南和特征，这些并不一定是要求强制遵守的”。例如，国际标准化组织公布了一系列标准化文件，从各种关于质量准则到电脑磁盘的尺寸，包罗万象。
规章是“一个规定产品、工艺过程或服务特征的文件，包括其适用性的行政条款，这些是要求强制遵守的”。建筑法规就是一例。
有些标准由于其合理性并得到实践检验，已经变成了事实上的规章，不遵守会受到业内人士的抵制，例如，在大型施工项目的进度计划中普遍使用关键线路法。
很多规章只是在一定范围内要求强制遵守的，出了这个范围只供参考执行。
项目管理人员应当熟悉与项目有关的标准和规范，充分考虑它们对项目可能产生的影响。
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