考查历史，我们发现：自从有了文字记载的历史，人类就已经有了会议。
在针对不同对象的各种管理程序中，在计划、组织、指挥、协调、控制的各个方面，都必须依赖会议来辅助实现其管理功效。
计划——必须通过开会，来集思广益，形成最优化的计划；组织——必须通过开会，来明确机构的职、权、利关系；指挥——必须通过开会，才能进行具体的任务布置；协调——必须通过开会，才能弥合分歧，纠正偏差；控制——也必须通过开会，才能全面、系统地贯彻。
领导的其它职能，也经常需要通过会议才能完成。因此，会议在领导工作中的作用是非常大的。
但是，令人惊讶的是：很少有人花功夫来检讨自己的开会技巧，提升自己的开会效率，以及培养下属的开会艺术。在许多企业当中，我们发现：许多会议形存实亡，浪费了企业管理的宝贵时间。
掌握正确的开会技巧，是做好领导管理工作的基本功。随着企业员工人数的增长，在领导者的工作内容中，通过开会来提升管理效率的比重越来越大；根据调查，企业员工人数超过1000人的总经理，其中70%的时间是主持或参加各种会议。所以，我们可以这样认为：不懂开会的领导者，决不会是一个称职的领导者。当然，我们也不能绝对地认为：懂开会的领导就是好领导；因为，开好会议是当好领导的必要、而非充分的前提条件。
一、会议的功能
会议有以下六项功能：
1、信息沟通：通过会议，可以传达上级的意图，公布企业整体状况，了解下属工作情况，明了下属思想情绪状态，及沟通其它信息。
2、生成方案：通过会议的研究讨论活动，可以产生解决问题或展开行动的方案。
3、统一思想：通过会议，可以融合各种不同的见解，达成一致的思想，以指导组织的各个部分，在核心思想指导下协调一致地行动，增强了组织的协调性。
4、产生权威：通过会议形成的决议，常常比单纯的行政命令更具权威性。因为，会议决议含有民主的成份、集体的智慧；反对会议决议，一定程度上就是和众人作对。比如，全国人民代表大会的决议，对全社会的影响力和冲击力，就比一份单纯的红头文件或行政命令强烈。
5、地位象征：按照我们中国人的价值观念，许多人认为，参加会议越多，表示社会地位越高；因此，会议也成为一种地位象征、待遇象征。我们常常发现这样的情况：有的人之所以反对某项方案，小部分原因是他认为方案本身有漏洞，而绝大部分原因是没有请他参加会议，感到自己的地位与尊严受到了藐视。
6、调节情绪：有些会议并无太多的日常管理实质内容，而纯粹是通过会议来调节与会者的情绪与心态，为某种特定的管理需求服务。例如，誓师大会、保险公司对推销员开的早会（许多保险公司通过给推销员开早会，来安慰失败者，鼓励成功者，激励拼搏、振奋精神）、干部任命会议。
二、主持布置任务会议的技巧
1、布置任务的会议，是最常见的会议之一。布置任务会议的技巧，在一定程度上直接影响下属的工作效率。未经专门训练的管理干部，在布置任务的会议上，常会犯一些原则性错误。
2、我们主持布置任务的会议，必须注意的原则——即"PTSC四原则"——是：PERSON（人）：责任一定要指派到具体的人身上，并且，一件事一个人负责；TIME（时间）：必须明确限定完成任务的时间，除非不言自明；STANDARD（标准）：必须明确完成任务的达标要求，并且，极具可操作性；CHECK（检查）：要营造——上级会随机监督、检查的气氛对于"PTSC四原则"，我们结合事例来进行一番分析。
3、责任一定要指派到具体的人身上，并且，一件事一个人负责。
有的领导在开会布置任务时，会发布这样的命令："李主任、王主任你们俩人负责一下新产品调查的事".这位领导布置命令的方式，就违背了"一件事一个人负责"的原则。正确的做法是："李主任负责这件事，王主任协助李主任完成这件事".这样，当任务执行过程中出现差错，那么，导致差错产生的责任归属就非常明确了，——由李主任无可推卸地承担责任。如果两个人、甚至两人以上同时负责一项任务，则必然导致责任归属无法落实到具体的人身上，看似人人"责任重大"，实则人人都不承担"罪责".
4、一般限定完成任务的时间，除非不言自明。
李主任接受了这件任务后，把任务再行分解、深入布置；并且，在遵循"一件事一个人负责"的原则基础上，限定完成任务的时间。
作为领导者，是否养成——布置任务的同时限定完成任务时间——的习惯，在很大程度上，会直接影响下属的工作效率。实证研究统计表明，领导者养成给下属"限定完成任务时间"的习惯，可以提高工作效率30%～50%.如果，没有限定完成任务的时间，大多数下属"天然地"具有拖延任务的倾向；在极端的情况下，甚至可能把完成任务的时间，拖沓得遥遥无期。
给下属限定完成任务的时间，必须告知明确的、数值量化的时间概念；禁止出现以下这些模糊的时间概念：越快越好、尽快完成、尽最快的速度完成……等等。须知：所谓越快越好之类的范围是十分模糊的，比如三小时、一天、二周、三个月，都可以划入越快越好的范畴。
如果领导无法提供准确的时间限制，也必须预测出完成任务的时间范围。也许这个预测的时间范围存在数值上的误差。但是，比"越快越好"更能产生实际的指导意义。
限定任务完成时间后，是否允许下属突破这一限制呢？在以下二个前提下，可以适当突破：（1）、理由充分；（2）、必须在任务执行中期以前，申请延长完成任务的时间。绝对不允许在任务执行的时间限定即将到达、已经到达时，才申请延期。同时，领导者要经常向下属表达这样的意思：经常申请延期完成任务的下属，不是能干的下属。戒律在先，往往可以抑制下属发生随意申请延期完成任务的心态。
5、明确完成任务的达标要求，并且极具可操作性；很多领导者异想天开地认为：只要自己明白任务的优劣标准，下属也自然会不言自明。但是，调查发现：大多数下属并不能准确地掌握上级的意图；这导致任务完成的绩效，与领导的期望值相距甚远，甚至南辕北辙、大相径庭。
有的这样的例子：
某公司主管营销的副总经理王总，对人力资源部负责培训的小陈说："公司市场部的人员营销策划的能力比较差，总想不出什么好点子，我想让他们学点东西；你替我去找些老师来，培训一下，提升他们营销策划的能力。小陈，一定要给我找一个好的老师，培训的效果一定要好！"小陈接"旨"照办，请来一位著名的创新学教师，然而，意想不到的是：王总还是批评小陈"没有请到"好老师"."
事实上，这位王总在布置任务时，就存在方法问题。
因为，要提高市场部人员的营销策划能力，可以通过找两种类型的"好老师"来培训。一种是教创新学的老师，——通过学习创新技巧，来开拓员工思路，提高他们出点子的能力。另一种是教营销策划的老师，——通过传授、分析，丰富多样的营销策划模型和案例，提供现成的方案，让员工模仿、实践。在这两种老师中，前者属素质教育范畴，后者则是技巧教育；严格意义上，都符合王总所提出的"好老师"的要求。事后得知，王总的实际意图是想找教营销策划模型和案例的老师，小陈却请来创新学的老师，两者的意图有很大的差异；虽然，表面上是小陈没有领会王总的意图，但是，本质上却是王总没有表明自己的意图；而之所以不表明意图，原因就在于——王总以为：虽然小陈是人力资源培训干部，但是，同在一家公司，对营销部人员的培训需求，应该不言自明。
告诉下属完成任务的优劣标准，必须是可操作性的标准；有的领导告诉下属：一定要做好、效果要好、只能干好不能干砸、一定要让我满意、要有用……等等，这些标准都属于不具备可操作性的标准；因为上述的每一个标准，都可以引发出多种角度、因而也是多种标准的理解。所以，领导者在布置任务时，必须要避免使用语言、词汇的广义性与不确定性。 6、要营造——上级会随机监督、检查的气氛。
领导者完成任务布置以后，同时必须让部下感到：领导会随时亲临现场、检查任务的执行进度。如果部下认为：这位领导布置任务，是"前布置后忘记"，并且，肯定不会来检查进展情况，那么，部下在执行任务过程中，偷工减料的现象就难以避免了。
何为"……可能去检查的气氛"呢？所谓"气氛"，就是部下感觉到——亲临现场检查工作进度，仅仅是一种"可能"，是对员工的一种心态压力；同时，将这种检查定位为一种"可能"、一种压力气氛，还有利于领导者根据自身的日常工作安排，以及对执行任务的部下信任度，决定是否真的亲临检查。当然，形成并维持这种气氛，没有别的办法，只能是有选择地抽查下属的工作，以对全体执行者起到警示作用。
三、主持讨论会的技巧
所谓讨论会，就是通过开会讨论的形式，求得解决现实问题的方案。
讨论会是管理工作当中相当重要的环节。善于主持讨论会的领导者，能够获得尽量多、尽量全面、尽量符合实际需求的建议和方法；不善于主持讨论会的领导者，往往不能从集体的智慧中吸取有益的成份，需要做出决策时，也往往是孤家寡人、闭门造车，结果，或异想天开、盲目冲动，或畏头缩脑、妄自菲薄。
主持讨论会的原则，有以下十个方面。
1、主题复杂的讨论会，要提前将议题通告参加会议者，以免讨论缺乏深刻。
只有提供充分的思考时间，才能让与会者对复杂的议题，形成并发表比较深刻的见解。如果临到会议召开时，才将需要慎重考虑的复杂议题提交与会者讨论，通常导致讨论结果流于肤浅，云山雾海而没有结果。
例如，有的领导会上午通知各部经理：下午讨论——明年公司发展战略，或新产品开发，或异地市场产品开拓，或重大的组织结构调整……等等复杂议题。这样的讨论常常是没有效果的。
正确的方法是：讨论上述复杂的议题，必须在一周以前通知与会者做好准备；期间，应该委派秘书督促与会者进行深入思考；如果准备充分，还可以提前向与会者提供书面资料，以支持其形成比较全面的"一家之说".
2、营造或选择一个相对宽松的环境。
严肃的会议气氛，会抑制与会者的创新思维。因此，召开讨论会的地点，应该选择比较宽松的环境。在开会之前，主持者也应该率先引发一些愉悦心情的话题，发布一些令人鼓舞的讯息，然后，自然而然地转入主题，并激励与会者畅所欲言、坦诚直言。 2、持不要首先发表自己的见解。
首先，讨论会的主持人一般即是领导者。领导者首先发表自己的见解，就会为会议议题定下基调，限制与会者的思维空间，压抑大家的创新欲望；因为，下属或员工提出与领导者不同的见解，无疑在某种程度上体现对领导者能力的怀疑、甚至否定。如此心态和情绪的产生，将导致百家争鸣的讨论会，演变成领导者的独角戏；于是，原本可以博采众长的优秀方案，却在与会者的一致沉默当中，消失得无影无踪。
其次，领导者也是一个普通人，不是全知全能的"神仙"；领导者以引发讨论为动议而首先发表的见解，往往布满漏洞；他的见解通常成为与会者内心批判的众矢之的。这种批判心态的深入与扩大，往往引发与会者窃窃私语："瞧，我们这位领导真是个糊涂蛋，又出馊主意了"；其结果，必然导致领导者形象受到损伤。
如果，领导者处于讨论会尾段发言——将自己对他人观点的认同标准，隐含在总结、补充、修正正反两方面意见的过程中——则必然是最完整、最全面、漏洞最少的发言；这对提高领导的威信大有好处。
当然，主持者首先发表自己的"高见"，在少数情况下，也会有与会者直言不讳阐述自己的意见，这种情况表现为三种：第一， 领导者威信太低。与会者认为——否定领导没什么可预见的危害，因而敢于针锋相对；这种情况，常常导致现时的会议失控，并引发将来的管理失控。第二， 领导者眼里的大"红人"，敢于提出不同的意见。因为大"红人"自认为和领导者具有较强的亲和力；提出针锋相对的意见，不至于引起领导的反感。第三， 领导者眼里的大"黑人"，也敢于提出不同的意见。大"黑人"自以为已经被领导"看死"，在组织内部已经没有重新获得信任的企图，所以，在言行上无所顾忌、敢做敢为，故而也勇于提出针锋相对的意见。
以上三种对领导的率先发言，显示出针锋相对姿态的与会者，都属于正常的讨论会必须避免的；其避免的最佳方式，就是：领导者不应率先发言。
那么，作为主持人的领导者其"开场白"应该如何措辞呢？
领导者的"开场白"应该激励大家畅所欲言，阐述清楚会议的目的、背景，以及前期工作总结；在表述以上所有内容时，必须摒弃对讨论主题隐含态度倾向，坚决不能在一字半句当中，提供下属揣摩领导者态度倾向的依据。唯此，才可确保讨论结论的全面性、公正性、客观性。
那么，在什么情况下主持者必须首先表明态度呢？
那就是："真主意，假商量".领导者召开讨论会的真实意图，并不希望下属就议题再行讨论，而是仅仅借用讨论会的形式，来显示领导者的个人意见，是经民意"讨论"通过的。在领导者分析、决策能力远高于其下属，或者领导者、管理体制虽处于民主决策的需求氛围中，但依赖强大的专制力度来维持，┅┅等等，在这类情况下，"真主意，假商量"具有合理性。
1、应适时终止大同小异的辩论
在开讨论会过程当中，有时候，争辩的双方并没有原则性的分歧，争论的激烈程度却令人生畏；这主要是面子观念在起作用。这时，由于争论双方目的并不是在追求某种真理，仅仅是为了维护自己的面子而狡辩自己的正确性，在这种情况下，主持者应及时予以阻止。主持者可以对争辩的双方说："你们两人的意见没有原则性的东西，你们的意见大体都是对的".或者说："你们的意见各有千秋，基本上是一样的".
2、时刻注意会议方向，防止会议"走题"
讨论会"走题"，是最常见的毛病。如果主持者不善加控制，讨论会几乎必定会"走题"的，而且，这种"走题"的过程都是稍稍的进行。每一次"走题"，看上去都是那么地合理；但是，经过几次"走题"以后，讨论会的主题就会变得面目全非，不知所云。讨论会"走题"，其责任不能归到下属身上，而是应归到主持人身上；因为，控制会议议题讨论方向，是主持者的天然责任。
举一个开会"走题"的例子：
有一次，上海市浦东一家大型乡镇企业，召开"如何开拓外地市场"讨论会。该乡镇企业以前依靠产品开发对路，走上高速发展的道路；这几年，由于市场成熟、竞争激烈，利润、销售额都不断下滑；于是，他们打算把产品打入外地市场。该企业管理十分混乱，从他们开会的混乱程度，就可看出某些征兆。
会议刚开始时，讨论的议题还是正常的。大家都在讨论选择什么地区作为突破口。说着说着，忽然有人提出了问题："如果开发外地市场，销售费用可是很大的；怎样控制销售费用可是一个大问题。"于是，整个话题一转，大家都热烈的讨论起"如何控制销售费用"的问题。
不一会儿，又有人提出了一个问题："控制销售费用的关键，是要制定出差待遇的规定；什么人可以座飞机，什么人可以座火车，什么人可以住星级宾馆，什么人可以座卧铺，都得规定的清清楚楚。"于是，话题一转，大家又热烈地讨论起"出差待遇的规定".
这时，有人发出了叹息："唉！我还没有座过飞机呢！陈星，你座过飞机没有？"于是，整个话题又一转，大家又热烈地讨论起"谁座了飞机，谁没座过飞机"这一问题。大家谈得兴趣昂然，气氛十分热烈，而总经理也不时打趣。
忽然，又有人提出疑问："飞机上有没有厕所？"立刻有人热情的告诉他，飞机上的厕所是怎么样的，仔细地描绘了它是怎样使用的，以及它的构成材料。
这时，有一个人插了一句话："最近市中心厕所十分难找，出现了一种流动豪华涉外厕所，上面写着"涉外厕所，每次三元，庆祝元旦，八折优待"".结果此人的话引发了与会者的狂笑，有的人笑得前附后仰，几乎跌到椅子下面。
这时候，总经理才猛然醒悟，说道："走题啦，走题啦，我们还是来讨论，到底选哪个地区，作为我们明年市场开拓的方向".于是，大家终于回到正题，讨论起到底选哪个地方作为产品输出的对象。此时，已经是开了两个小时的会了，却还在讨论这么一个最基本的问题。
许多讨论会就是这样，每一次的"走题"都是悄悄地、不知不觉地进行的；每一次"走题"，都是不易被人所觉察的，经过几次"走题"以后，开会讨论的内容常常就无边无际，离题万里。
上面这个讨论的案例中，正确的讨论路径是：首先，决定产品输出到哪个地区，再决定什么价格，再决定沿着什么销售管道销售（代理还是自销，如是代理，请哪家代理及请几家代理），配合什么样的促销方案。只有上述这些基本问题解决后，才谈得上讨论费用控制及其细则。上述公司的讨论会开得如此混乱，可见其领导者的管理水平不高，思路不清晰；其近年来的销售利润划坡，也属于可以理解的现象。
3、对于好的建议应鼓励，质量不高的建议不能批评
每位下属，在提出自己建议之前，都是认为自己的建议是有效的，并且，下属并不能确切地预知上级对自己的建议的反应。如果，对于质量不高的建议予以批评，就会堵塞言路，使人不敢发言。因为，下属会认为："我的发言，说不定会招致批评，何必自讨没趣，还是不发言为妙".因此，主持者对于质量欠佳的建议予以批评、指正、纠偏，绝对是一个坏习惯；有这样坏习惯的主持者，是开不好讨论会的。
正确的方法是：听到了好的建议，主持者应该通过口头表扬、点头致意、满面笑容、追问细则等行为，来鼓励发言者继续发言。对于所听到的、质量欠佳的主意，只须装作没听见就可以了。
当然，有的人提出坏建议，其动议不是由于思维方法不同或能力问题，而是故意捣乱，那么，就必须予以批评。
4、在讨论会中，常常出现小事情占据大时间的情况，主持者要尽力消除这种弊端
与会者往往对小事情感兴趣，讨论时间长的原因有二：首先，对于小事情懂的人多，大事情懂的人少；因此，常常是小事情踊跃发言，大事情发言的人了了无几。其次，小事情责任小，因而，发言的人多；大事情责任大，因而发言的人少。由于存在这两个原因，如果，主持者无有意识地控制，必然会出现与会者对小事情热烈讨论的情况。
比如，把"新产品开发"与"组织外出旅游活动"放在一起讨论，就会发现，许多人对旅游活动会提出许多良好的建议，而对于开发什么新产品的问题，却很少有人发言。因为什么样的新产品能够畅销，这是一个高难度的问题，并且责任巨大，一旦产品开发错误，会造成巨大的损失，因此，发言的人就少。
5、参加讨论会的人数不能太多，控制在5～10人为宜
讨论会中有这样一个规律：发言的真实性与参加会议的人数成反比。参加会议的人数越多，发言者的顾忌就越多。只要会议的参加人数超过了十几人，发言者难免采用"官话"、"套话"来表述，其观点也就会变得冠冕堂皇、似是而非了。因此，参与讨论会的人不能太多；否则，根本不能得到切实有用的东西。
但是，如果认为"参加讨论会的人越少越好"，那么，人数太少也无法激发起活跃的气氛，阻碍了新思想的产生。讨论会人数以5～10人为宜。
6、开讨论会应有结论
主持者在会议即将结束时，应对讨论进行状况有明确的结论。这个结论，应尽可能综合了各方面合理成份；用张三的意见，加强李四的意见，用王二的意见，补充麻子的意见，这样才能充分调动各方面的积极性。
没有结论的会议，等于没有开会。如果，一次会议不能做出整体结论，也必须做个阶段性的小结，使得会议的成果有具体的体现。
7、有了结论以后，应把任务分摊给具体的人。按照布置任务的程序进行操作。
上述十条，就是主持讨论会时应注意的基本原则，我们把讨论会常见的错误编成四句顺口溜：
会而不议：开了会却走了题；
议而不决：开了会虽没有走题，但也没有结论；
决而不行：开了会虽然有结论，但没有把任务分摊到具体的人身上；
行而无果：任务虽然分摊到了具体的人身上，但是，却没有效果；原因是，没有去检查。
四、如何主持干部任命会
干部任命会的主要目的，是扶持干部威信，拉开干部与下属的心理距离，形成干部的权威性。
这样的任命会应注意以下几条：
1、式要隆重：比如，会场略微装饰、布置，参与者人数众多，或高层干部到场。
2、氛要严肃：比如，颁发正式的任命文件或精美的聘书。
3、要充分阐述被任命干部的优点、业绩、能力、品行。
4、如果被任命的干部，是从员工中提拔产生的，则必须设法拉开被任命干部与其原来同事（员工）之间的心理距离。比如，安排一个老员工表态，以示对新干部的支持，让老员工回忆并讲述被任命干部的过去成就。又如，给新任命干部安排一个较大的办公桌。如果，上级领导在任命干部时，不帮助被任命的干部与员工拉开心理距离，则员工会从心理上认为——被任命的干部与自己是平等的。这对被任命的干部迅速开展工作十分不利。
事实上，由于我们的许多领导者，没有充分地了解——会议在管理工作中的重要性，也没有掌握开会的技巧，导致其在内心深处，对开会的定位，形同鸡肋：除去所有的会议，似乎不利于自己的权威形象的适时发布；频频出席各种会议，又要承担颇费思量的总结发言之责。而对这类发言内容的临场准备，大多数领导者往往缺乏必要的素质。
于是，笔者在亲临各种领导出席的会议中，竟然发现：在现时的会议上，出现了一份流传颇广的《领导通用总结发言稿》。
据观察了解：只要使用该"发言稿"的领导，在其空白处，适时添入有关会议主题的内容，则不论参加何种会议，都能够做出相当出色的总结发言。因为，该"发言稿"在主题论述上——既应时应景又高瞻远瞩；在情感表达上——既宽宏大量又一针见血，在语言风格上——既官腔十足又入情入理，在篇幅容量上——既洋洋洒洒又适可而止，在篇章句读上——既一气呵成又避免领导因体虚气短而导致破句产生。毫不夸张地评论：这是一篇绝妙的"官场名著".
该"发言稿"的始作俑者为何人尚不得而知，但是，知道有这份发言稿存在、并千方百计希望得到它的领导或领导秘书，却非常之多。
《领导通用总结言稿》的诞生与人们的趋之若鹫，从一个侧面反映了：让开会走出形式主义的窠臼，真正起到管理效用，已经到了非常急迫的境地了。
下面，我们就将此篇 "官场名著"附录于下，读者们不妨在空白处添上您所假设的一种会议主题（比如："在加入WTO 背景下的行业发展"、"网络时代的营销模式创新"、"全面开展质量管理运动"、"减轻学生负担"、"抗洪救灾"、"马路菜场改建"、"军队专业干部安置" 、"计划生育"、"绿色粪坑技术推广"……等中的一项），并进入角色朗诵一下，就会发现其"通用"的程度了。
领导通用总结发言稿
（——适用于80%会议的最后的总结性发言）
同志们：
今天，我们在这里召开的会议，我认为是十分必要的，这对于工作的开展，具有十分重要的指导意义。对于刚才×××同志，以及×××同志的讲话，我认为——讲得非常好，非常深刻！希望在座的同志，认真领会、深刻理解。回去后，要传达×××同志及×××同志的讲话精神，并且认真落实、真抓实干，推动工作的顺利开展，努力开创工作新局面。
对于工作，我提几点补充意见：
一、对于工作，我们要从思想上提高认识，充分领会工作的重要性和必要性。
目前，工作已经开创了很大的局面，获得了很大的成绩；这是有目共睹的。但是，还要从深度与广度上更加推进工作。我看，最重要的一条是：提高认识！各级领导要充分领会工作的重要性和必要性，各级党组织要加强关于工作的宣传力度，形成上下"齐抓共管"的局面。只有这样工作才能更上一层楼。
二、对于工作，要加强落实，要把工作抓到实处。
目前，有个别同志、个别部门，存在一个很不好的现象，就是：热衷于搞形式主义，热衷于开大会，传达文件。
当然，开大会是必要的，上传下达也是必须的。但是，光是讲空话、打官腔，是远远不够的。对工作，要真抓实干，加强落实。各级领导要把工作，列入日常议事日程，要具体部署、认真执行！
各级领导要为工作，创造必要的物质条件和舆论环境，扎扎实实地推动工作的开展。要抓出实效，抓出成绩！
三、要加强协调工作
历史证明：钢铁一般的团结，是我党消除一切困难的有力武器。关于工作也一样，各级领导要加强协调工作，要把上下、左右，各方面、各环节有机地结合起来，步调一致地推进工作的开展。
目前，有些部门，遇事推诿、互相扯皮，这种官僚作风，十分要不得！这种作风，轻则导致工作效率降低，重则影响党和政府威信！我们必须坚决铲除这种官僚作风！
四、要在实践中探索工作与市场经济有机结合的新路子。
工作与市场经济有没有发展，我看大有关系，市场经济是一场深刻的社会变革，它的影响将波及社会生活的每一个领域，……工作也不例外，它必然会受市场经济的影响，因此，如何适应市场经济的要求，如何和市场经济有机地结合起来，希望大家认真地去思考一下，去探索一些，这是十分有意义的。
五、参与工作的同志，要有自豪感和责任感
同志们，对于工作，政府是非常重视的；各级组织也投入了大量的人力、物力、财力，来推进工作。同志们，你们承担的工作，是肩负了各级组织对你们的殷切希望，应该具有光荣感、自豪感和责任感！要同心同德，努力工作，在各自的岗位上为社会注意建设，为改革开放，添砖加瓦！
以上五点，供各位同志参考。总之，大家要振奋精神，多干实事，少说空话，开拓进取，努力开创工作新局面。
谢谢各位！
