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一、危机管理，刀尖上的舞蹈
在宽阔的舞池里，在醉人音乐中，你优雅地舞着。你跳得婀娜多姿，风情万种。在耀眼的聚光灯前，在众人赞叹的目光中，你的一举一动都是那么俊逸迷人。
你骄傲，你眩晕，你觉得世界就在你的脚下。
当你潇洒地旋转，当你陶醉于掌声，却对你脚下的变化浑然不知：光洁坚实的地板正在远离你，你正踩在锋利的刀尖上。
是流着血淌着泪告别你心爱的舞台，还是依然身轻如燕地坦然微笑？
台上十分钟，台下十年功。为了刀尖上一刻的舞蹈，你需要付出无数倍的汗水和智慧。
风云变化万千，只有未雨绸缪的人才能坦然应对危机。
危机管理，刀尖上的舞蹈。
在危机尚未来临时预测危机，在危机处于萌芽状态时发现危机，在危机带来危害时消除危机，甚至在危机中发现机会，驾驭危机，利用危机。只有这样，我们的企业方能化险为夷、立于不败之地。
你准备好了吗？
二、龟兔赛跑的不同挑战和不同结局
话说龟兔赛跑中兔子因轻敌失败后，极度地不服气：我轻盈矫捷，怎么会跑不过背着一口锅的乌龟呢？于是给乌龟再下战书，决定再战。兔子在床头挂上了“卧薪尝胆，洗血耻辱”的标语，而乌龟则因为第一次比赛的胜利信心大增，无比轻松地哼起了小调“慢慢地陪着你爬，直到爬到永远……”
比赛的时刻到了。由于种种突如其来的危机，导致龟兔赛跑不同版本的故事上演。
1）乌龟穿着特制跑鞋，兔子却仍然穿着老掉牙的普通鞋。结果乌龟行走如飞，兔子惨败。
2）兔子一不留神，一头撞在路边的岩石上，结果头破血流，未能到达终点。
3）途遇河流，兔子是旱鸭子，无奈铩羽而归。
4）兔子求胜心切，发令枪一响便夺命狂奔，结果南辕北辙，跑错了方向，虽然累得筋疲力尽，但根本不是要到的目的地，金牌还是归了乌龟。
5）时逢非典期间，要求比赛双方都戴口罩，结果口罩蒙住了乌龟的眼睛，看不见方向。乌龟败。
6）乌龟成明星后，动物报的狗仔队专盯乌龟，诸如《长跑明星的不光彩恋情》、《为什么会是他？——乌龟有贿赂嫌疑》等标题如重磅炸弹在动物中炸开了，使乌龟心力憔悴，比赛走神，兔子胜。
7）在赛事组委会的例行体检中，发现乌龟的食品中竟然含有兴奋剂，取消了乌龟的比赛资格。虽然乌龟满腹冤屈，但也无可奈何。
8）乌龟在比赛过程中肚子痛，无法坚持到底。
…………
天有不测风云，人有旦夕祸福。在商海搏击的企业，作为市场生态链上的一环，无论你是兔子还是乌龟，都会不可避免地遇到各种各样的危机。
上海盛大于2004年1月登陆纳斯达克上市。盛大总裁陈天桥在2003年10月 接受记者采访时称：“我现在80%的时间和精力是用来应付各种各样的风险，而不是像公司成立初期花这么多时间和精力钻研业务。我当的不是CEO，而是首席风险官CRO（Chief Risk Officer）。”
的确如此。科学技术越来越发达，社会生产力越来越进步，利益群体越来越多元化，目标对象构成越来越复杂，信息传递越来越快捷，地球越变越小。因此，任何一点风吹草动都可能使企业陷入危机。如何成功地处理危机是每个企业不能回避的问题，也是每个企业必须正视的挑战。
三。危机的五个特点
危机指使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响。
1.意外性：危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。
2.欲望性：在处理危机的过程中，都有明确的目的性和欲望性。
3.聚焦性：突发事件受到高度关注。
4.破坏性：不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏与损失。
5.紧迫性：如果不能及时控制，危机会急剧恶化，因此可供做出正确决策的时间有限。
四、危机管理的目的
危机管理则是指应对危机的有关机制。具体是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和因应策略，包括危机的规避、危机的控制、危机的解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。
在某种意义上，任何防止危机发生的措施、任何消除危机产生的风险的努力，都是危机管理。但我们更强调危机管理的组织性、学习性、适应性和连续性。
危机管理就是要在偶然性中发现必然性，在危机中发现有利因素，把握危机发生的规律性，掌握处理危机的方法与艺术，尽力避免危机所造成的危害和损失，并且能够缓解矛盾，变害为利，推动企业的健康发展。
危机管理的目的有五个：
1、预防与控制危机。危机如同SARS一样，预防与控制是成本最低、最简便的方法。企业应根据经营的性质，识别整个经营过程中可能存在的风险，并从潜在的事件及其潜在的后果追根溯源，排查出其滋生的土壤，然后进而收集、整理所有可能的风险并充分征求各方面意见，形成系统全面的风险列表，从而对这些可能导致危机的原因进行限制，并针对性地练习内功，增强免疫力，以达到避免危机的目的。
2、建立危机管理体系。主要是建立应对危机的组织、并制定危机管理的制度、流程、策略和计划，从而确保在危机汹涌而来时能够理智冷静，胸有成竹。
3、解决危机。主要是指通过公关的手段阻止危机的蔓延并消除危机。如建立强有力的危机处理班子；有步骤地实施危机处理策略；制止危机给企业造成的不良影响，尽快恢复企业或品牌形象；重获员工、公众、媒介以及政府对企业的信任。
4、在危机中发展。危机管理的最高境界就是总结经验教训，让公司在事态平息后更加焕发活力。INTEL公司前CEO 安迪。格鲁夫曾这样说：优秀的企业安度危机，平凡的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己。“
5.实现企业的社会责任。作为社会的一员，企业卓有成效的危机管理，将促进社会的安定与进步。反之如果危机处理不当，将成为社会的负担，并带来不可估量的危害。
五。危机管理的核心：
危机从管理的角度来讲，是量变到质变的过程；而从传播的角度来看，则是由少数人知道到多数人知道的过程。
大家都不知道的秘密不是危机，它只是潜在的危机。只有当企业员工、消费者、公众、媒体、投资者、债权人、供应商以及经销商都知道了，并且被各种因素和途径夸大了危险，导致混乱和恐慌，才成为危机。
危机一旦发生，你我都无法改变。我们能做的只有两件事：
1.DO RIGHT.即正确地处理，以减少或避免损失。
2.SPEAK RIGHT.即正确地传播，客观理性地告知公众，以减少或消除恐慌。
正确地处理，是危机管理的前提；而正确地传播，则是危机管理的核心，向谁传播、传播什么、怎样传播是危机管理是否成功的关键。
一头敏捷的鹿不幸被猎人发现，虽然逃脱了追杀的噩运，但却被箭射瞎了一只眼睛。一天，他小心翼翼地来到海边，一边低头吃草，一边用那只完好的眼睛密切注视着陆地，防备猎人的攻击，而用瞎了的那只眼对着大海，他认为海那边不会发生什么危险。不料有人乘船从海上经过这里，看见了这头鹿，一箭就把他射倒了。他将要咽气的时候，自言自语地说：“我真是不幸，我防范着陆地那面，而我所信赖的海这面却给我带来了灾难。”
不要用一只眼睛去观察事物，死盯着一面，却对另一面的危机视而不见！
俗话说，祸不单行。对于企业危机来说，它并非是孤立存在的，而是与企业内部管理和外部经营环境相关联的。
千里之堤，溃于蚁穴。企业中存在的大大小小的各类问题与缺陷，都可能导致企业危机的发生。因此我们要摒弃西医“头痛医头，脚痛医脚”的管理方法，而要运用中医系统调理的理念，对企业的方方面面进行系统管理，这样才能堵住危机的源头，或者在危机来临时，最大限度地避免或降低危机的损害。
根据不同的发生源，企业危机可分为以下种类：
1.产品危机：产品或服务有质量或性能有问题及缺陷，导致危机发生。
1993年，中华鳖精也借着当年马家军的田坛神话着实火了一把，险些制造出暴富神话来。后来《焦点访谈》记者实地暗访，发现偌大一个鳖精厂仅有一只鳖，而且还养在后院的池子里。那成箱运到市场的鳖精产品只不过是红糖水。此节目一出，鳖精保健品成了过街老鼠。
“俞兆林” 在2002年 还有2亿资产，并被评为上海名牌产品和上海市著名商标企业，但2003年在将广告费从每年2000万元提高到5000万元的同时，却没有重视产品质量，结果因中消协对俞兆林公司保暖内衣的质量提出疑问，引发退货和大幅降价的风潮，巨额广告费覆水难收，造成资金链断裂，对公司造成重创。
2.市场危机 ：由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或者企业自身的营销能力下降导致危机发生。
2003年，正当彩电业在庆幸“春江水暖鸭先知”之时，以 “国际产品，回到中国” 自居的“乐华电子”却轰然倒地。而直接导致乐华兵败的是就是一场暴风骤雨般的 “渠道改革”。
2002年5月，被称为中国家电企业第一场渠道革命的创举在乐华正式启动。改革的主题就是“砍掉分公司，实行代理制”。原有乐华彩电的各地分公司改为营销管理中心，职能十分明确：给代理商提供技术支持和售后服务；提供品牌支持；提供大型促销方案的策划和指导实施等。
实际上，乐华的改革方向并没有错，据称一旦渠道变革成功至少可以给乐华彩电的生产销售节约近7个百分点的成本，这对于普遍利润率不足5%的国内彩电企业来说，实在是诱惑太大了。但是，在一个“重病号”身上动手术，风险和代价是沉重的。正是这场冒进的渠道变革，造成此后半年乐华彩电销售收入大幅锐减，并引发债务等系列危机，最终被TCL纳入囊中。
3.管理危机：由于投资、购并、体制、债务、供应或人事行政等管理方面的原因导致危机发生。
1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%.当年，太阳神接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动，短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3.4亿元，但不幸的是，这些投资全部打了水漂。1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损1.59亿元，股价一度跌至港币9分左右。太阳神因其投资失误带来的危机导致其从此日暮西山。
4.媒体危机：因媒体曝光，或媒体报道失实，使企业美誉度遭受严重考验，从而发生危机。
2002年3月14日，《南方周末》头版刊登了《脑白金真相调查》一文，史玉柱和脑白金再次成为消费者关注的焦点。《真相》一文对脑白金的功效、广告称提出了质疑。在这场危机中，史玉柱始终没有在媒体上乱讲话，而是采取低调的方式将脑白金的问题推到民营企业需要宽容的社会形象等方面，给人一种受了委屈的感觉，平息了这场危机。
5.法律或政策危机：遭遇政策调整或法律上的障碍，从而导致危机发生。
1998年4月，美国辉瑞公司治疗男性勃起功能障碍的新药ＶＩＡＧＲＡ（伟哥）在中国大陆上市。沈阳飞龙集团总裁姜伟无意中发现知名度极高的“ 伟哥”并不具有法律商标意义。1998年8月17日，沈阳飞龙正式向国家工商局商标局申请注册了“伟哥”商标，并将其研制的性保健药品“开泰胶囊” 冠以“伟哥开泰胶囊”进行销售。凭借轰动的新闻效应，“伟哥”上市一个月内取得了良好的销售业绩。但国家药品监督管理局于1999年3月底1999年4月15日两次发文，要求各地药品监督管理部门依法查处沈阳飞龙制药有限公司生产的劣药“伟哥开泰”，很快，沈阳飞龙被勒令停止销售和停产。
随后，沈阳飞龙起诉国家药品监督管理局，称国家药品监督管理局的两个具体行政行为严重违反了相关法规，侵犯了其公司财产权、经营权和名誉权。2000年11月17日，北京市高级人民法院做出终审判决：国家药品监督管理局认定伟哥开泰胶囊为“劣药”不当。这标志着沈阳飞龙集团戴了1年零7个月的“劣药”帽子终于摘掉了。
但是沈阳飞龙试图借伟哥重新起飞的梦想却因这场飞来的政策危机而破灭。
6.自然灾害或社会因素等突发事件导致的不可抗力危机：因自然灾害、战争、恐怖活动、宏观政策调整或外交风云导致。
如2003年的ＳＡＲＳ危机，2004年的禽流感危机。
在SARS期间， 众多企业销售额都下幅下降。但是很多企业并未坐以待毙，而是积极公关，从危机中获利。联想捐赠1000万元支援抗击非典，海尔在黄金时段高频率播出“抗击非典”公益广告，体现了在国难当头时，作为“企业公民”的良心和责任感。从而赢得消费者的信赖。
在今年的禽流感横扫之际， 肯德基果断出辣招应对，不仅宣称在中国有近30家鸡肉供应商，全部获得了国家出入境检疫局颁发的《检疫卫生注册证书》，并保证所有的供货“来自非疫区无禽流感”。 而且公开炸鸡流程，告知消费者肯德基餐厅所有的鸡肉产品都需要经过2分30秒到14分30秒、170℃以上的高温烹制，而禽流感病毒在70℃下用两分钟就可以杀灭，所以食用肯德基的鸡肉应该是安全的。肯德基的这些招数，使消费者在谈“鸡”色变时却依然坦然食用肯德基的炸鸡。
一只母鸡发现自已所孵化的蛋里，有一只蛋的外观与其它蛋有明显不同。母鸡心想：可能是天生的吧。过了几天，她的的孩子们开始破壳而出。那只外观不同的蛋钻出的小动物和其它的孩子们长相十分悬殊，。但母鸡心想：可能他比较难看吧。一天天过去，孩子们慢慢长大了，而那只与众不同的蛋也显出了本来面目：那是一只老鹰。但是已经来不及了。母鸡和她的孩子们都被母鸡自已孵出的鹰吃掉了。
不要对潜在的危机视而不见，更不要纵容危机！
一切事物都处于运动、变化之中，都有其产生、发展、灭亡的过程。企业危机也有其自身运动变化的规律性，一般来说，企业危机大致可分为以下四个阶段：
1. 危机孕育期 ——星星之火
在这个阶段，各种对企业不利的信息源正在形成，犹如星星之火，有各种征兆和苗头，一旦发现很容易被扑灭，但遗憾的是，往往很容易被疏忽。
2.危机爆发期 ——大火猛烈
在这个阶段，危机信息开始传播，危机已经暴露，但是只要及时反应，是可以控制住的。
3.危机扩散期 ——火势蔓延
火势顺风以燎原之势蔓延。由于媒介和公众的关注，危机成为社会舆论关注的“热点”和“焦点”， 公众和媒体出现信息“真空”，谣言四起，危机爆炸式扩散，呈现失控状态。
4.危机消失期 ——大火熄灭
通过利用各种手段对事件进行处理，此时信息得到最大限度的披露，企业逐渐走出了公众及媒介的视线。 危机处理得当的企业从此走上复兴之路，而危机处理不力的，从此无力回天，走上衰亡之路。
根据企业的发展性特点，要求我们对危机具有敏感性，尽量把危机消灭在萌芽阶段。如果错过时机，没能在引爆之前把导火索掐灭，后果可能就是灾难性的。据说以色列的飞行员是全世界反应最快的。因为他们的战斗机都从不熄火，只要有敌情，就可以马上升空歼敌。同样，危机的来临也犹如敌人的进攻一样，是让人防不胜防的。因此，要做好危机管理，就必须不间断地进行监测，一旦有风吹草动，就以迅雷不及掩耳之势歼灭之。
到10天后，公司高层才飞赴这些地区举行记者招待会，并宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用可口可乐，发生了中毒现象。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种饮料。已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。但可口可乐总部最初反映只是在公司网站上发了一份晦涩难懂的相关报道，直查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。虽然危机最终得到了控制，但是正如比利时的卫生部长范登波什所抱怨，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。而这十天的延误结果是：1999年底公司宣布利润减少31％，总损失达1.3亿万美元，董事会主席兼首席执行官被迫辞职，全球共裁员5200人。
日本雪印乳业公司是业界声誉卓著、信用可靠的一家公司。2000年6月27日，它生产的低脂牛奶发生饮用者食物中毒现象。事隔两天之后，雪印才公开承认有此事实，事情过了快一个月，雪印才在报纸以整版广告的形式向公众致歉。雪印公司由于危机处理迟缓，停产两周造成的直接损失就有110亿日元，而间接损失是雪印品牌形象一落千丈，丧失了公众的信任。
一只公鸡在荒芜的田野里寻找食物。找了很久，却一无所获。就在他饥饿难忍之际，他发现了一块宝玉，但他却扔掉了宝玉，说：“我需要的是一粒麦子，而不是一颗宝玉。”
面临危机就是这样，你可能因为没有找到麦子而挨饿。但是当你没有找到充饥的麦子，千万别扔掉拾到的宝石。因为你虽然会因为失去麦子而必须忍受一段时间的饥饿，但是那枚宝石会为你换来成千上万的麦子！
任何事物自身都包含既对立又统一的矛盾关系，矛盾双方互相排斥、互相斗争，同时又互相依存，并依据一定的条件向自己相反的方向转化。对于危机来说，它同样存在相互矛盾的两方面：风险和机会就象孪生兄弟一样，总是形影不离的，在风险中孕育着机会，在机会中也有危险在暗流涌动。一方面，危机在不同程度上会导致产品销售额下降、产品市场份额减少，甚至企业亏损、倒闭、破产等不良后果；另一方面，危机同样存在可被企业借势的有利因素，提升企业和品牌的形象，巩固并重塑市场信心与信誉，稳固并延伸客户群，从失利的边缘赢得胜利。
9.11恐怖袭击发生后，通用汽车的北美汽车销量急剧下滑，面临空前的财务压力。
9月13日北美通用汽车销售下挫40%，个别地区达到50%，而在灾难发生地纽约无一人买车。
整个美国的消费者都在购买新车时举棋不定。消费者的心理变化不仅是因为对未来的经济形势丧失信心，更多的是在购买新车时有一种负罪感，感觉自已是在别人遭难时大把花钱享受，这显然不是个有道德有良心的人所为。
通用是全球最大的汽车制造商，它的一举一动都直接牵动美国汽车工业，甚至美国整个经济的运转。通用公司当时面临着一个两难困境：
1）如果不进行促销，销售无疑会深陷低谷，同时对美国经济造成负面影响。
2）如果进行促销，可能会让公众产生“出风头”或是“利用这场悲剧获利”的想法。
通过缜密思考和讨论，通用美国总裁批准了主题为“让美国继续转动起来（KEEP AMERICA ROLLING）”的促销方案：方案的核心是对通用所有车型实施贷款购车零利息。
为了让这项方案顺利实施，通用公司采取了如下行动：
1）9月18日，为了显示工业界对经济复苏的信心，通用公司与美国工业领袖们及商务部长、劳务部长在通用公司的底特率哈姆特拉姆克组装厂举行了9.11事件追思纪念仪式。
2）为了避免刺激消费者感情，广告画面没有采用国旗或其他能够直接和9.11能联系起来的图片，而是确定为一条高速公路，文字则以画外音形式嵌入。
9月20日广告播出，取得热烈反响。“让美国继续转动起来”的呼声激发了公众对未来的信心，让消费者感到自已购车是在为国家经济复苏出力，不仅没有了享受的羞愧感，相反增添了共渡难关的豪情，申请购车贷款的数字翻番，并促使美国汽车工业在第四季度增长了14.4%，显示了持久的效力和感染力。虽然不到30%的人选择了零利息方案，但是“让美国继续转动起来”的呼声把消费者重新招唤到了汽车展厅里来。
“让美国继续转动起来”就是9.11给企业带来的机会，通用勇敢地抓住了它，成了致力于振兴美国经济的英雄。当世贸中心大楼轰然倒塌时，一些经济学家悲观地预测美国经济会从此一蹶不振。但通用公司的这一事件营销活动，手法老辣，决策果断，不仅创造了市场奇迹，更为美国走出世纪浩劫装上了强大的引擎。
没有比“让美国继续转动起来”更切合9.11事件的营销主题了！也没有任何事件能比9.11更能彰显这一主题的号召力和感染力！
人无远虑，必有近忧。市场风云变化莫测，一场危机对于企业来说就像一场疾病那样防不胜防。企业更应时刻居安思危。企业的发展史，就是一部与危机不断斗争的历史。当企业陷于危机时，如果能临危不惧，有条不紊地应对，就会在暴风骤雨中获得新生，迎来艳阳天。如果惊慌失措，就会深陷其中，从此一蹶不振，甚至粉身碎骨， “出师未捷身先死”。
