"企业政治"这个词听起来似乎有些陌生，但确实是企业经营过程中一个非常重要的问题，它的含义包括广泛，既有企业积极参与国家政治的含义，也有企业应该拥有国家政治意识的意思，本文的"企业政治"一词特指企业内部的权力分配与行使问题，因为目前我国企业目前出现的一系列问题，除了经济利益的冲突之外，无不是企业政治的一种集中反映，过去，我们总认为这仅仅是经济问题，或者是法律问题，实际上也是十分严肃的政治问题（这是企业内部的政治问题，也是很严肃的）：从仰融因华晨的产权问题而被抛离权力核心，离开自己一手缔造的企业帝国，到企业新秀新东方集团规模发展起来后内部的人事斗争公开化，再到一大批经理人的"换马"和"落马"，无不展示了企业内部政治斗争的残酷性。如果我们的企业家今天仍然忽视企业内部政治的严重性和重要性，如果把这些问题仅仅归结为经济利益的动因，如果认为这些问题都可以通过经济途径解决的话，那么，我们就很难找到这些问题的解决路径，很可能会直接影响企业的持续发展前景。
企业政治牵涉的问题很多，但目前主要集中体现在以下几个方面的危机：
一、治理结构的危机：我们究竟采取什么方式治理企业？
企业的治理结构一直是我国各个层面都关注的问题。什么是企业的治理结构？现在提出这个问题似乎有些"另类"，但究竟有多少人了解治理结构的实质值得怀疑，因为人们在谈到治理结构的时候，往往把"防止形成内部人控制""监督决策执行""决策的科学化"作为治理结构的核心内容，实际上，治理结构的核心是通过相关权力机构的结构合理化推动企业的持续发展，实现企业价值的最大化，也就是说，企业的持续发展才是治理结构的目标，而不仅仅是监督和控制，其结构的主要体现是股东会议与董事会、董事会与经营班子、经营者与监督者、董事会与监督者、董事会内部结构的结构合理化。
我国的所谓企业改革，其核心内容之一就是要建立科学的企业治理结构。至于什么才是科学的治理结构，实际上并没有形成一个公认的答案，尽管我们有了很多有关的法规和条例，例如《公司法》对股东大会、董事会、经营班子等方面的规定，以及我国相关部门对治理结构方面的相关规定。但在企业的实际运营过程中，这些规范导致的结构不合理，以及对结构不合理现象的无能为力显示了我国企业治理结构问题的严重性。
确立科学合理的治理结构需要有参照物，我们的治理结构改革名义上博采美-英模式与日本模式、德国模式等模式之长，实际上是心里没有底，一直摇摆不定，不知道哪种治理结构模式更符合中国企业的实际，于是，股东大会、董事会、监事会、经理班子出现了，理论上，权力、决策、监督、执行机构一个都不少，结果在现实中并不理想，尤其是监督机制的问题最突出，于是，又有了独立董事的规范，现在，我们发现，独立董事的"花瓶作用"发挥了，但监督作用则成了水中月，现在，我们开始在独立董事的作用上作文章了。我感到危险的是，我国解决治理结构问题进入了一个思维的死胡同，成了为设立独立董事而设立独立董事，先假设独立董事或规定独立董事不可或缺，然后再千方百计去完善独立董事制。我觉得，问题的症结不在于是否设立独立董事的问题，而是监督结构是否能够发挥作用的问题。我们的企业已经有了监事会，这是一个既职业又专业的监督机构，一个职业和专业的监督机构都不管用，难道不那么职业和更不专业（独立董事在自己的领域内是专家，但经营企业和进行企业决策并不是专家，甚至可能一无所知）的独立董事就能够管用吗？
不要认为美国的独立董事管用（何况美国的独立董事也不那么管用），我们的独立董事就能够管用？有谁能够保证独立董事管用呢？言必称美国解决不了中国企业的问题。
即使独立董事为了能够管用而影响企业重大决策的话，难道这就是企业的福音吗？我看不一定是福音，而是实实在在的危险！因为这些独立董事们并没有和企业形成风险共担的利益共同体，他们可以完全"客观"的看待问题，但却无法关注企业的发展前途，即使这些独立董事是非常负责的人。他们可能为了所谓的"客观性"或为了避免自己承担法律责任而对具有一定风险性的战略决策而投反对票，因为反对票最保险，也可能形成"只要别出问题，管他企发展不发展的问题"，独立董事的决策能力并不像我们想象的那么客观和强大，把决策大权交给独立董事远远不如交给经营企业的企业家群体（包括职业经理人）放心；即使他们有强大的决策能力，也比较客观，但他们了解企业和行业吗？拥有豪华独立董事团队的美国施乐公司衰落应该给我们一个警醒。即使独立董事发挥了合理的作用，那么，要监事会干什么？
透过这些问题，我们发现，治理结构的危机根源并不在于设立一个什么样的机构监督经营者的问题，而是要了解治理结构的本原问题，说到底，治理结构是一种推动企业持续发展的管理机构关系，因此，我们在设立或完善某个机构或设立某个职位的时候，首先应该看这个机构和职位的设立是否能够推动企业的持续发展、是否与其他机构有职能重叠、是否能够与中国的文化底蕴形成有机结合，不能本末倒置或为了手段的精致而忘了目的，而且也不能完全一刀切，可以允许有企业的特色。
二、治理规则的危机：我们究竟按照什么原则治理企业？
从以上的问题可以看出，我国企业治理结构的危机实际上源于一个简单的问题，那就是按照什么样的规则进行企业治理，结构是为原则服务的。现在的治理结构规则的误区是往往为了机构的建设而建设，似乎只要我们建立了股东大会、董事会、监事会，或者完善了独立董事制度，中国的现代企业制度就确立了。如果我们把监控的宝押在独立董事（即使将来更加完善），我可以肯定地说，大家都会失望的，独立董事将成为一系列问题的罪魁祸首或牺牲品。在中国加入WTO的时候，我曾强调过，中国企业应对WTO的挑战，最重要的是规则意识，在解决治理结构问题的时候，我们也需要思考同样的问题：树立治理结构的规则意识。缺乏规则指导的治理结构就像一个外表华丽的"木乃伊"。
治理结构的根本规则是为谁设立这个结构、谁有权或有能力来设立这个结构。
从企业的历史和责任看、从现代企业的发展规律看，显然仅仅为股东的利益设立这个结构是不合适的，特别是上市公司的股东流动性越来越强，股东可能会因自己的利益牺牲企业的利益，如我国国内许多上市公司的大股东对上市公司利益的侵害已经到了登峰造极的地步，一味强调治理结构为股东利益服务是有害的，即使是中小股东也是如此，尽管相对大股东来说，中小股东是弱小群体，但是他们往往对企业的长远发展并不关心，而是更看重短期的收益，即使他们关注企业的长远发展，但是对企业的具体发展也不了解，其建议和意见也往往无助于企业的经营。现代企业理论已经说明，企业不仅是股东的企业，而且是经营者的企业，是员工的企业，也是其他利益相关者的企业。这些利益相关者的利益在我们的治理结构安排中似乎被忽视了，重点更多地考虑股东对企业的监控，无论是大股东还是中小股东。这种忽视往往导致治理结构的失衡和效果打折扣，还会引发利益各方的矛盾冲突，比如股东与董事会的矛盾、董事会与经理班子的矛盾等等。我们的国有企业以及民营企业设计董事会对经理班子的监控机制时常常是以约束为主，千方百计地防止经理人出问题，也不问问经理人的相应权力是什么，有时又走向另一个极端，就是对经理人不闻不问，以示放心，结果是出现大量的经营层腐败问题和"内部人问题".
因此，治理结构的安排更注重的是权力的对等性，而不是机构的对等性。加尔布雷斯认为："几乎任何权力的运用都会诱导出一个相对应的权力的运用，虽然两方面未必势均力敌，这已经成了一个规律"。
权力的失衡导致治理结构的失效是我国企业政治危机的一个直接原因。
治理结构的另一个重要规则就是治理结构应该遵守什么的规范运营，有人认为治理结构的运营规则应该是国家的相关法律，也有人认为，治理结构运营需要职业道德的约束。这些说法都是没有错的，问题在于关于治理结构运行的法律和道德是否能够如愿发挥作用。这里就有一个信用体系问题，这个信用体系就是我们常说的"诚信"问题的社会基础，企业之间、人与人之间的诚信建立在一种相互制约的信用体系之上，如果没有这样的信用体系做基础，再细致的法规、强有力的职业道德意识也就失去了执行的土壤。在这里，这个信用体系不是指的是金融信用体系，而是社会信用体系，主要是指对违反相关规范后的实际惩罚预期，这个惩罚可能是法律的惩罚，也可能是社会道德体系的处罚。这是社会交往的基础，是一个社会搏弈过程，也是治理结构的规则基础。
一个人违反了法律，他会预计法律执行部门将给他什么样的惩罚，如果他根据自己的社会经验，觉得在违法后可以逃脱法律的制裁，即使受到制裁，也是很轻的制裁，违法的成本比较低，或者他看到众多违法者没有受到法律惩处，那么，他犯法的胆子就会大起来，就可能容易铤而走险；同时，如果一个人头脑中没有一个他认可的社会信誉意识，他觉得违反了社会道德，也就是说，如果他没有遵守诚信原则，他不但不能受到道德体系的惩罚，而且将会获得不少人的赞誉，或者不会影响他与别人的商业交往，他为什么一定要遵守治理结构的要求呢？比如，经理班子与董事会的相互承诺、董事会与股东的相互承诺、加强治理结构的有关规范都不能有效地在制定者本身那里得到维护，你还能指望治理结构这个冷冰冰的东西自动发挥作用吗？结构是人建造的，也是由人来运行的，如果约束个人败德行为的规则不能得到有尊严的实际维护，结构将没有任何办法。最后，这种结构就成了一种"刑不上大夫"的"抓倒霉蛋"结构、一种"治老实人"的机制。
没有了社会信用，设置再精致的治理结构也没有意义，缺乏社会信用基础的治理结构也将是一个"结构花瓶".最近我看到了一篇报道，一个东南亚小国腐败横行，竟然不顾社会正义和起码的社会信用，最高法院的三位大法官强行判决在该国经营的加拿大一家尚在不断盈利的人寿保险公司破产，结果引起了所有在该国投资的其他跨国公司的恐慌，纷纷打起撤资的算盘。在这样一种社会信用体系面前，任何治理结构的完善都是一句空话。因此，我们不能对目前资本市场的问题和企业出现的欺诈行为、腐败行为看作一个单纯的个人行为，如果我们不对已经出现的中科创业问题、银广厦问题以及其他一系列问题能够有一个令人满意而透明的答复，仅仅在公司治理方面打转转，恐怕是本末倒置了！
三、治理权力的危机：我们究竟怎样在企业内部行使权力？
公司治理的一个重要问题就是具体的权力行使问题，这也是企业政治的一个核心问题。除了治理结构本身的问题，企业的权力具体行使过程也是充满了危机和险情的领域，更是人们谈论兴趣比较浓的话题，很多问题的出现都是由于企业内部权力的行使有缺陷，而这种缺陷与以下几个问题有关：
企业决策与执行群体中，谁应该拥有更多的权力？股东的控制权到底有多大合理？拥有控制权的大股东可以随便解散董事会吗？董事会的权力应该有多大？经理班子的权力应该有多大？权力如何行使？权力应该如何交替？
这些问题既与治理结构有关系，又与具体的权力行使群体有关系，还与权力行使过程有关系，也与对权力的理解有关系。这些问题往往是在结构中很难规定的很清楚的，比如，股东的控制权问题，董事会被选举出来后，即使董事会违背了股东的意愿，也很难如有关法规规定的方式进行撤换，一方面撤换需要充足的理由和证据，另一方面找到理想的替代者往往比我们预想的要难得多。
再如，董事会与经理班子之间权力的界定，公司章程中的规定往往是原则的规定，具体执行还需要董事会与经理班子之间的磨合与默契，权力执行过程中必然有诸多模糊区域，如果董事会干预过度，经理班子就无法工作；如果董事会什么都不去干预，经营就可能会出现问题。
谁应该拥有更多的权力是一个敏感的话题，却是一个绕不去的话题，是董事长，还是董事会？是经理人、是CEO或总经理，还是董事长？是CEO本人还是一个团队？监督机构的权限究竟有多大？从维护企业正常经营的角度看，CEO或总经理的实际权力要大一些，因为他是企业战略的具体执行者，也是企业的实际管理者，对企业的现实最了解。如果他的权力不够的话，企业经营就会出现问题，或者根本就无法经营下去，而董事长更应该是战略策划者和资本的最后发言者以及权力真空的裁判，更像最高权力的影子，随时都在，但又不影响具体的权力执行，也就是说，往往是关键时刻的权威。目前，我国企业普遍存在的问题是两个极端：一个极端是力图将董事会、董事长、总经理或CEO的相互权力关系界定的十分清楚，认为只要界定清楚了，权力的执行就不会有问题，结果在经营中仍然出现了意想不到的权力真空或授权不足问题；另一个极端是不去或根本就不愿界定清楚，而是凭借感觉和职业道德把关，认为这样干预起来比较方便，结果在实际权力行使过程中挚肘重重，大家弄得不欢而散！
因此，权力的多少是依据其对企业的经营关系比重而定的，而且要分清什么样的权力多少！
如何行使权力更像是一个具体的管理问题，许多经理人的失败都与不能有效的行使权力有直接关系，他们往往认为只要是公司章程规定或董事会授予的权力就可以毫无顾忌的执行就可以了，或者认为模糊区域的权力自己可以凭借感觉就可以执行了，结果是踩了权力的"雷区"而"翻身落马"，或者是权力得不到贯彻，权力的效果大打折扣，不能在公司得到有效贯彻、不能获得中层管理团队的认可，沟通、执行、威信、授权等成为不可或缺的权力行使环节。
在发达的市场经济国家，由于一个多世纪以来的发展，企业权力的行使边界相对是比较清晰的，因此，CEO的角色相对比较明确，对权力也有比较规范的理解和行使方式；在中国，由于传统文化和传统政治思想的影响，企业权力的行使牵涉的问题很多、很复杂，权力的边界往往是很难完全界定清楚的。不少成功的企业家都有这样的感受：在中国，一个企业家首先应该是政治家。这种表达并不是说，企业家可以去从政，而是说特别善于处理各类复杂的权力矛盾，特别是涉及到企业有关关键人士权力的矛盾。无论是海尔的张瑞敏、联想的柳传志，还是四通的段永基，都是处理内部权力关系的高手。这需要对中国文化的深厚理解和对中国特有政治思想的把握。这是完全靠结构解决不了的。这就是中国企业的特色。
权力的更替也是一个不可避免的问题。所有的企业（无论是国有企业、股份公司，还是家族企业）都要面临这样的问题，除非这个企业不能成长到足够大。近年来，许多企业进入了权力的更替时期，大部分创业者到了退休的年龄或者企业发展到需要新型领导人的时期，按理说，权力交替是企业发展的一个再正常不过的过程，但是目前许多企业都不能正常地完成这个过程，似乎都在经历着权力交替的阵痛，这种阵痛有时会引发企业的人事地震，而这种地震往往对企业造成灾难性影响。
新领导人的成熟与否是关系到企业是否能延续发展的问题。韦尔奇认为：培养下一代领导人是通用CEO的最主要职责。我们的企业也应该有这样的战略意识和心胸。美国的资深管理专家柯林斯经过对大量成长良好的公司和问题公司的比较研究后得出结论：企业中存在"伟大领袖"型领导人，往往难以比较理想地完成权力的更替，而且往往难以培育比较出色的接班人。他在《基业长青》一书中写道："高瞻远瞩公司成长塑造阶段的关键人物要比对照公司里的领袖有着更强烈的组织导向"，即使是一些具有领袖魅力的企业领导人也注意培育新一代领导者，比如花旗银行的CEO史蒂曼为了确保企业的持续发展，"他任用认同他梦想和企业精神的人，任用愿意构建一个组织的人。他自己愿意下台，让他们经营这家银行".韦尔奇在任内大权在握，惟我独尊，但对培育新的CEO却不遗余力。而我们国内的企业中，联想集团的权力交替是比较成功的，华立集团42岁的董事长汪力成提出"50岁退休"也是对企业发展的一种负责态度，许多家族企业也相继进入了交接班过程，我国很多企业却很难做到这一点，特别是一些以明星式企业家为主导的企业，很难说现任领导有什么品质问题，而是他似乎已经成为企业的化身，有点成了"神"，似乎别人很难替代他，他自己也认为企业不能离开他，别人不能取代他，结果，他本人领导任内，企业能够得到发展，一旦这个"明星式"领袖离开，企业即刻就陷入了困境。因此，我们的企业要把权力交替的问题列入企业的重要议程，尽早培育下一代领导者，并把这项工作作为公司的战略行为和对CEO的一项必然要求。
总之，企业政治问题已经从各个层面凸现出来，并出现了危机征兆，成为中国企业问题的一个重要体现，值得我们关注和研究。
