企业经营者的人性观对企业管理的影响兼论执行力
一、人性观是企业治理理论、原则和方法的基础很多的企业在经过一段时间发展以后，发现不管怎么改变管理模式，不管怎么调整管理理念，就是天天讲人本主义，人性管理，"离心离德"总像一个阴影一样缠绕着企业，阻碍着企业的发展。那么在这个时候，企业的最高经营者（创建人）在经营管理活动中，需要改变的就不是具体的管理理念和管理模式，以及管理方式。这时候需要改变的是你的价值观，人性观，通俗地讲就是你把雇员当不当人看，以及当成什么人看。
企业的治理模式是围绕着对人性的评价展开的，为什么在发达国家适用的，在我们这里不适用；在其他企业取得成效的，在自己的企业里取不得成效，原因肯定在于个体的差异（特色），但这种差异是来自人性观，人性观决定了你的管理理念、管理模式，以及管理方式和手段。也就是说，一个企业的管理理念、管理模式是什么样的，归根结底取决于企业经营者（创建人）的人性观是什么样的。为什么这样说呢？因为人力资源是企业的第一资源，在企业的管理、经营活动中始终围绕着人这个中心。可以说，人性观是企业治理理论、原则和方法的基础。麦格雷戈在《企业中的人性方面》一书中指出："每项管理的决策与措施，都是依据有关人性与其行为的假设".
二、应该确立怎样的人性观对人性的假设不外乎把人看成是"性本恶"的"经济人"，还是看成"性本善"的"自动人"，还是看成需求多样的"复杂人"，这三种人性观。基于"经济人"的管理理论是X理论，基于"自动人"的管理理论是Y理论，基于"复杂人"的管理理论是超Y论。在现如今的管理活动中，究竟应该确立怎样的人性观呢？恐怕"复杂人"人性观要好一些。
有那么一部分经营者（创建者）口头上承认人的需求是多方面的，但在实际管理活动中奉行的是"大棒主义"，觉得自己的雇员每时每刻都在偷懒。
其实企业的管理就是管理者和被管理者之间的一场博弈，作为企业代言人的经营者把员工看成怎样的人，员工就会对你的态度采取相应的策略，企业要找到平衡点，员工作为活生生，有思想的人，也要找到平衡点，在你的制度框架里面想尽一切办法去干自己认为适合自己薪水的工作。对员工人性的评价以及由此引发的相应的管理活动，将直接导致员工的努力水平的表现。
三、关于执行力
执行力是目前点击率比较高的管理词汇，很多的企业经营者、管理者，都在关注着企业和下属的执行力。绕口的说法，就是企业文化如何深度贯彻并得到执行。大概可以这样理解，有没有执行力，在于员工对企业文化的认同度有多少。说到这里，不得不说一下企业文化。
企业文化简单地讲企业成员在认识和行为上的共同理解，即企业成员共有的价值观和行为规范体系，他贯穿欲企业的全部活动，影响企业的全部工作。企业的创建人（经营者）是企业文化的决定人，也就是说企业文化是按照企业的创建人（经营者）的价值观（人性观）确立的，这就不得不又回到人性观的问题上。
虽然制度很严密，但企业管理乏力，缺少执行力，这样看来作为企业的经营者不得不来审视一下自己的人性观，来反思一下自己把员工看作了什么人，是不是要调整自己的人性观。
还是前面说的那句话"企业的管理就是管理者和被管理者之间的一场博弈"，那么你就不能把员工当成你所购买的劳动力，把他们当成拿人钱财与人销灾的工具，要把他们当成你的合伙人，把他们和自己放在同一水平上，不要有施舍的心理，也不要指望他们来感恩，要有双赢的心理和雇员们一起工作。只有这样雇员才会在这场博弈中和你有同舟共济的感情，才会有共同的价值观，才会保持自己的高努力水平，你才会觉得自己的企业有执行力。
其实上面的话很简单，任何一个人都是利益的攫取者，每个人在攫取利益的时候总是在试图使自己的投入最少，产出最大，即争取边际效益，而人又不得不和别人合作，所以我们要有双赢的，要有平等的心，才能让我们的激励产生效果。激励与考核实际是企业博弈的砝码，使企业找到平衡点；努力水平的高低是雇员的博弈的砝码，使雇员找到平衡点；对人性的合理评价是双方共同的支点。
四、不得不说的题外话
中国的民营企业3-5年是一个槛，7-8年是个槛，恐怕不只是资金等可显见的原因，其中和他们的创业者的人性观想是难以脱离干系的。已经做强，做大了的企业的人性观估计是很容易让人接受的，至少它们表现出来的对人性的评价是能让人接受的。但是让一个人改变他们的人性观、价值观是很难的，多少年来已经形成的，并产生效果了的判断标准要自己来否定，并确立自己以前不完全赞同，甚至是全盘否定的价值判断作为自己今后的判断标准，确实是一间痛苦的事情。可能3-5年或7-8年的槛是一个价值观改变或自我否定的槛，是否选择了和自己的价值观相适应的行业和模式，或者是调整了自己的价值观以适应自己选择的行业或模式，将决定企业能做多大，能做多久。
