日前，浦东发展银行与联想集团在上海签署了一项合约，把银行“大集中综合业务系统开发”项目交给联想打理。联想是在挫败国内国际众多竞争对手的前提下拿下浦发行这个项目的。
在签约仪式上，联想负责IT服务的高级副总裁俞兵首次公开了联想IT服务“三横四纵”的战略布局，此时距联想控股汉普管理咨询公司51%的股份刚好过去了半年的时间，而正是以今年3月份收购汉普为标志，俞兵拉开了他的战略布局。
无独有偶，就在联想收购汉普3个月后，IBM公司宣布要用35亿美元收购普华永道的咨询业务，以提高IBM的服务部门为大型公司企业提供咨询服务的能力。
从IBM和联想这两个国际、国内IT界的标志企业先后收购IT管理咨询公司的动作来看，业内人士表示，这意味着IT咨询管理公司并入IT生产商将成为一种趋势。
IT企业向信息咨询业转型
近年来，随着IT产业竞争的加剧，IT产品制造与分销业务日益同质化，利润不断降低，而随着IT技术日益成为企业提高生产效率的关键，IT咨询业务有了很大的增长空间，并且IT咨询的利润相当可观，无论哪个企业都无法视而不见，况且咨询服务是企业级用户要上ERP、SCM等大系统的前期工程，有了前期工程服务，后期工程大单自然而然就会形成。这也使得一些有实力的IT厂商逐渐开始从产品制造与分销转型到软件与服务，其中最成功的代表就是IBM.IBM公司认为，如果公司能为用户提供全面的咨询服务，其高端产品的销量将大幅度提高。全球著名投资银行雷曼兄弟也对此预测，今后的商用电脑设备提供商必须开展咨询业务，要不然就无法在当今的高科技竞争环境中立足。
但是，转型的道路并不是一帆风顺的，相反，其中还存在着极大的难度，在IT行业也鲜有成功的案例，主要原因是因为产品制造分销与软件、服务等业务形态在业务运作模式上存在着显著差异，要求企业在组织结构、人力资源管理、企业文化、制度规范等多个方面做出巨大改变。这对于一个已经在某一种业务形态（例如产品制造与分销）做得很成功的企业而言，改变自身并不是一件容易的事。在这种情况下，很多企业选择了并购这条路。当然，IT咨询公司在并入IT企业后，也将在资金方面获得相对雄厚的IT企业的支持，加深对产品和技术的理解，加强咨询方案的实施能力，更重要的是，将共享传统IT企业的客户。
贯能咨询的邱昭良表示，可以预见，今后还会有更多的并购发生。不过，并购在给双方带来收益的同时，也将有一些问题伴随而生。
并购后的咨询公司独立性很重要
有IT咨询公司对被IT企业并购这种行为不太认同，他们认为，咨询公司要保持第三方的公正性和独立性，就必须和软件厂商保持“不远不近”的态度，这是咨询公司的生存之道。在这种思想的主导下，这类公司通常采取与IT企业结成战略联盟的做法。
同时，也有一些公司心存顾虑，认为像IBM收购了普华永道后，势必有其他顾问公司会跟客户表示，不管市场上是否有更好的解决方案，普华永道咨询公司只会采用IBM的技术。其实，企业买主对这招可能不太感冒，他们只希望有一次购足的解决方案，才不管什么样的结盟方式。
其实，一个成熟的企业是不会为了短期利益而推荐自己公司的一些不适合软件的。据邱昭良介绍，IBM的IT服务部门———IGS（IBM全球服务部）在IBM系统内一直就是相对独立地运作，在面对客户具体案例时，IGS甚至会不推荐IBM的硬件、软件产品。同样，联想收购汉普以后，也是将其自身的IT服务部门剥离出来，并入汉普公司，作为一个独立的公司在运作。在产品采购方面，新汉普强调，没有协议要捆绑联想的产品，新汉普会按规范的做法，哪家产品合适就用哪家的。这说明，作为咨询公司而言，独立性是非常重要的。
那么，如何保证咨询公司的独立性和公正性呢？北大纵横管理咨询公司詹正冒表示，咨询服务业务必须以自己的独立壮大为目标，只有自己大了，才能促进产品的销售，一定记住“欲速则不达”。落实到实施细节上就是，第一，咨询服务业务有自己独立的战略；第二，咨询服务业务与产品业务机构、人事、财务要三分开；第三，对咨询服务业务的考核以其自身的经营业绩为准，不要涉及其销售的本公司产品业绩；第四，咨询人员向客户提供方案时，给客户多种选择，公正充分地说明优劣。
两种文化的整合
两个公司并购后，企业文化的整合对今后公司能否成功运转非常重要，IT企业并购咨询公司后也面临同样的问题。
IT产品部门与服务部门的企业文化有许多不同点，IT产品部门更多强调组织，想的是如何为最大范围的客户提供可产生利润的产品，属典型的规范管理文化，而咨询服务部门更多强调个人，更多想的是如何为每一个客户提供个性化的服务，企业文化一般是创新管理型。对IT企业这种典型的规范管理文化与咨询公司的创新管理文化而言，他们之间的整合更是一项艰巨的任务。但是，两个部门有一个共同点就是都鼓励创新。
针对这些特点，詹正冒认为，两类不同的企业文化在整合时要注意以下几个问题：首先，互相之间应尊重各自的企业文化。一般传统IT企业文化会更强势一些，而且通常处于收购者的位置。此时更应
注意对咨询服务企业的文化的尊重。其次，妥善安排合并后的咨询服务部门的领导人员。传统IT企业派出的领导人员应适应和了解咨询服务部门，做好咨询服务部门与企业高层的桥梁。第三，依据咨询服务部门的实际情况制定考核体系，切忌生搬硬造原有的考核体系。
