很多老总知道企业的管理有问题，通过管理咨询提升管理能力也是必然之选，但企业究竟是什么地方出了什么毛病，老总自己并不一定很清楚。管理咨询的第一步就是要诊断，确认病症。
两个月前有一个朋友说起他父亲要来北京看病，前几天又见到这位朋友，问他父亲的病治得怎么样了，他一脸无奈：甭说治病了，到现在还没有看出是什么病呢。病人腹中剧痛，每天的住院费高达1000元，会诊已经好几轮了，但一个多月过去了，竟然还不能确诊是什么病。门诊阶段都没过，何谈治病。
虽然管理咨询和看病还是有一定区别，但为了便于理解，可以把咨询项目比作去医院就医。很多老总知道企业的管理有问题，通过管理咨询提升管理能力也是必然之选，但企业究竟是什么地方出了什么毛病，老总自己并不一定很清楚。管理咨询的第一步就是要诊断，确认病症。
然而在诊断这一步骤中，误区多多，陷阱多多，治错了病的有、吃错了药的有、至于花了冤枉钱的就更数不胜数了。
本文通过案例剖析咨询诊断与咨询项目范围定义中的陷阱，请企业也请管理咨询公司绕道而行。
咨询项目是有流程的
平时人们有个头疼脑热的，自己买几片康泰克大体也能药到病除，但如果长时间腹中作痛，那就得先去医院门诊、照B超、看CT，结果可能确诊是阑尾炎或胆结石。然后医生确定开刀方案，一切准备就绪后正式手术。最后经过一段恢复期以后，痊愈。
现今的管理咨询，早已不再是点子大王给企业开个康泰克的年代了，如果不先检查诊断就直接把病人拖到手术室开刀，那简直是草菅人命；如果企业为了省钱或赶时间，不作检查就躺到病床上准备开刀，那也绝对是疯狂。
管理咨询也像给人治病，必须遵循一个严格的专业流程。
咨询公司可以有不同的行业和咨询服务专长，但流程基本上是一致的。对常见的管理咨询项目流程可分为项目前、项目中与项目后三个阶段。
咨询诊断和项目范围定义直接导致最终的成败
假设企业并不清楚自身的问题所在，则项目前阶段是整个咨询项目的方向确定阶段，而咨询诊断与项目范围定义则是这第一阶段的关键。像医生给病人看病时的预诊一样，咨询诊断和项目范围定义直接导致最终的成败。什么是咨询诊断？
咨询公司通过和企业的交流以及企业提供的信息，经过小范围的调查和分析，初步判断企业的问题所在。通常企业遇到的问题不止一个，而且都是互相关联的。咨询公司初步诊断的结果一般是比较宏观层面的问题，例如战略、销售、组织或业务流程等，而不会是很具体的问题。各个咨询公司都拥有自己的诊断工具，经验丰富的咨询公司在不同的行业和领域都有针对性的诊断模板。什么是项目范围定义？
咨询公司根据初诊的结果，结合自身专长，考虑企业的预算和其他限制条件对项目实施的范围加以规定。具体讲，项目范围包括以下内容：
● 继续研究范围
在初步诊断的基础上，咨询公司会在项目实施阶段对指定的问题进行继续研究，为找出造成问题的原因和提出建议打下基础。一般来说，一旦定下继续研究范围，就不会再花时间和成本对其他范围的问题进行研究了。
● 项目成果范围
这是咨询公司承诺的最终项目的结果的范围。经验丰富的咨询公司在这个范围的定义上会十分谨慎，一旦确定了范围，咨询公司就必须对其成果负责。
如果诊断和项目定义出了偏差，则会产生以下几种后果：
1.虽然解决问题，但增加了项目成本
2.没有解决问题或所有问题
3.问题更加严重
4.产生其他问题
咨询诊断与项目范围定义中的陷阱
正如再优秀的医生也可能会出现误诊一样，再优秀的咨询公司也可能犯错误，企业当然要尽可能避免掉入这些陷阱当中。另一方面，与病人看病不同，误诊不完全是咨询公司造成的，因为管理咨询项目是客户和咨询公司双方互动的过程，有时候客户的不成熟也会引发错误的产生。根据博维对国内外大型企业案例的研究，主要的陷阱有以下几种：
陷阱1：头疼医头、脚疼医脚。
结果：表面上解决了问题，实际上只解决了一部分问题，甚至没有解决问题。企业当中的问题往往是错综复杂的，只发现表面问题，找不到根本问题会导致项目继续研究的范围不完整，所以最终的研究成果也会不完整，从而无法解决企业的问题或所有问题。
原因：该陷阱的主要客观原因可能是咨询公司的诊断经验不足或与客户沟通不彻底，也可能是企业不清楚自身的问题或表达不清楚。
同时，主观原因也可能导致该陷阱，例如客户怕花钱太多因此将项目范围缩小，或由于某种特殊原因而没有把所有相关信息向咨询公司提供。另外，有时候咨询公司已经发现了根本问题，但是怕深入做下去客户不愿付更多的钱，索性头疼医头，脚疼医脚。
案例：某电信行业公司
这是一家电信行业的省分公司，年营业额超过10亿人民币。近期在省内的市场份额下降，虽然采取了促销措施，但效果并不明显。
该电信公司于是请了一家大型的咨询公司寻求帮助。咨询公司在与客户沟通后，发现市场份额的下降是由竞争产生的。咨询公司随即确定了项目范围：
● 研究公司本身的产品、服务、价格和渠道
● 研究竞争者的产品、服务、价格和渠道
● 研究相关法律法规
● 研究替代产品的趋势
在经过几个月的研究后，咨询公司发现公司产品本身的价格和渠道存在严重的问题，于是针对这两个方面提出了建议。电信公司在实施了建议后，一度追回了一部分市场份额，然而紧接着市场占有率又急剧下降。
是咨询公司诊断失误吗？是咨询公司的建议有问题吗？咨询公司的建议是合理的，诊断出的问题也是存在的。但该咨询公司遗漏了很重要的项目范围：公司的人事变动。市场份额的下降不仅和产品和渠道相关，和运作的人也息息相关。该电信公司的骨干员工由于待遇的吸引，跳槽去了主要的竞争对手。咨询公司虽然找到了一部分问题，并提出了正确的解决方案，但遗漏了重要的研究范围，最终导致了企业问题没有得到解决。
造成这种结果的原因可能是咨询公司诊断工作不充分，也可能是客户没有提供详细的信息。
陷阱2：把感冒诊断成肺炎，夸大病症。
结果：解决了问题但增加了成本。
这是最常见的一种陷阱，当然，它产生的副作用倒不是很大。这种情况下，咨询项目可以解决企业的问题，但企业为此付出的金钱和时间的成本增加了。
原因：此陷阱的原因多来自主观因素，一方面企业可能没有项目范围定义的概念，认为咨询公司包治百病，把所有问题都往项目当中塞，结果战线拉得很长；另一方面咨询公司为了增加收入，会有意无意的夸大企业的问题，扩大项目范围。
案例：某大型机械制造厂
这是一家全国排名前10位的大型机械设备制造厂。该厂发现，近年来其产品的成本普遍比同行高3%左右，这在制造业是极大的劣势。
该厂请来了一家国际上知名的管理咨询公司。在初步交流后，机械制造厂的领导与咨询公司建立了信任。制造厂非常配合地协助咨询公司作了诊断，对诊断结果十分认可。咨询公司的诊断结果非常完整，提议要对该厂的战略、业务流程、采购、销售、组织和生产都需要调整。该厂欣然同意，并愿意支付上百万美金的项目费用。
项目进行得比较顺利，在长达9个月的实施后，该厂不但成本降低了5%左右，在战略、业务流程、采购、销售和生产都有所改善。然而在项目结束后，制造厂发现其生产计划推迟了近3个月，而且由于支付项目费用，运营资金也十分紧张。这是一个很典型的范围扩大型咨询项目。该厂确实存在许多问题，但一次都解决未必是一个好的选择。该厂应该根据现有的资金和企业现状，先解决一部分关键问题。
为了降低成本，采购、销售和生产方面是必须研究的范围，战略咨询则应该谨慎操作。对于该厂，实施战略调整可能是有效的，但在降低成本咨询时一起实施则不一定是必须的。增加的战略咨询扩大了咨询项目的成本也影响了制造厂的日常管理工作，而且咨询结果见效慢。
造成此结果的原因一方面是该厂在项目前不主动参与项目范围的定义，认为咨询公司什么病都能治好，想一次性花钱买个痛快；另一方面，咨询公司有意无意的扩大项目范围，也是增加企业成本的重要因素。
陷阱3：诊错病，开错药。
结果：问题更加严重，甚至产生其他问题。
这是最致命的陷阱，像医生误诊一样，咨询公司诊断错误并定义错了项目范围，不但不能解决问题，相反问题会更加严重，甚至产生其他问题。
原因：诊断失误多半是咨询公司诊断经验不足，专业/行业知识不够和与客户沟通不彻底的客观原因而造成的。企业表达问题和最终需求失误也可能是原因之一。优秀的咨询公司如果跟客户沟通不彻底也很有可能作出错误诊断，定义错了项目范围。
案例：某大型航空集团
这是一家国内大型的航空集团公司，在国内民用航空的市场占有率超过10%.由于国内行业不景气加上竞争日益激烈，该航空公司发现其航线的空座率偏高。该航空公司请来了五家国内外知名的咨询公司，经过三轮挑选，最后选择了一家国外的大型咨询公司。咨询公司与客户沟通数次后，做出了初步诊断与项目范围定义。咨询公司采用标杆管理法，对该航空公司与优秀的竞争对手进行全面的研究，目的在于提高航空公司的竞争力。
项目在实施快一个月的时候，在项目指导委员会的定期会议上，航空公司领导突然发现项目的范围定义与他的最终需求不相符合。
集团公司领导最初的想法是利用较空的航线开展其他业务，而咨询公司却开展了整个航空公司运营的标杆管理研究。于是项目立即被客户终止，但原先的空座问题更加严重，并且由于项目调动了航空公司的人力物力，航空公司的业务也受一定的影响。
出现这种结果的原因主要是咨询公司与客户沟通不彻底，或企业客户不清楚自己的最终需求或表达不清楚而造成的。没有做过咨询项目的企业客户往往对自身的问题和需求不太清楚，咨询公司有责任通过沟通挖掘客户的真正问题和需求。除了上述常见的陷阱外，有时由于诊断出的问题的优先解决次序有失误也会导致项目的成本增加或项目失败。值得一提的是，咨询公司和企业必须在整个项目前期频繁进行沟通，任何一个环节沟通失误或沟通不彻底都会给整个项目埋下隐患。
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