1994年，中国联通高举打破垄断的大旗杀入电信业，也正是这一年，我国移动通信业正式进入发展的快行道，尤其是在1997年中国联通全国范围实施大规模的业务扩张後，我国的移动用户数更是一路狂飚，平均每年新增用户高达5000万以上，其速度之快令人惊叹。据资讯产业部统计，截至2003年3月，我国移动用户数达2.21亿户，普及率为16.2部/100人，中国不但已经成为世界最大的移动电话市场，而且年增长幅度也位居全球之首。毋庸置疑，作为一个从零开始、白手起家的新兴电信运营商、一个推动改革和破除垄断的先躯，中国联通在我国移动通信业辉煌发展的这10年 ，其成就是有目共睹、其功勋也是不可磨灭的。然而，随着我国市场经济体制的不断完善和对外开放程度的日益加深，尤其是1994年後，中国电信业几次大规模的重组合并，整个市场经营环境都发生了根本性的变化。先天的不足和许多客观因素的交错影响，中国联通内在和外在的矛盾逐渐暴露，陷入多重两难的尴尬，让许多关心和关注其成长的人都禁不住暗暗捏了一把汗：艳阳高照还是风雨飘摇？联通的未来，何去何从？
出身悬殊：名门望族与布衣书生
经过近10年的快速发展，中国联通已初具规模，再将其与中国移动的博奕喻为"巨人与小孩"显然已不合时宜，但"以小博大"却仍然还是一个不争的事实。作为我国移动通信业的掌门人，中国移动从中国电信切分出来时就有着 令人 慕的资本：有最完善的移动通信网路，有基础骨干网GSM系统，有成熟的品牌规模和效应，有高素质的管理和员工队伍，有原邮电长年累积的庞大客户资源等，市场先机在握，迅速发展成为世界最大的GSM运营商。从目前的市场分割来看，中国移动占据了我国移动通信市场80%以上的份额，规模至少是联通的3倍，其全球通品牌更是囊括了中国手机用户中95%的高端用户。相对而言，中国联通在创业初期则逊色得多，除了部分优惠的政策和区区100亿元资金外一无所有，完全得依靠自己白手起家。由於肩负着"打破电信垄断"的重大使命，其艰难的创业甚至时常还伴随着与中国移动"垄断和反垄断"的激烈较量，包括来自台面上的市场竞争和来自台面下，尤其是互联互通过程中的"非市场竞争".
自正式放号以来，其用户主要集中在中、低端，蠃利能力与中国移动相距甚远。为了扭转局面，联通不惜血本推出CDMA，耗巨资在不到2年的时间内，完成了全国330个城市的网路铺设，寄希望於以技术优势攻占高端市场。然而，CDMA的问世并未像预期中的那样受人追捧，直到"预存话费送手机"的惊世一击，才激起市场的千层巨浪。原本想以高技术为卖点争夺高端的CDMA，最终却以变相价格战下的用户作为归宿，这不能不说是一种遗憾。
市场尴尬：高端不成、低端难就
移动通信业对全程全网和规模效应有着特殊的要求，只有当用户规模达到一定数量後才会出现"雪崩效应"──用户的增长与蠃利的增长将呈现正比关系。这就决定了本身起跑就落後很多的中国联通在长期的盈利能力上後劲不足，如果再不采取强有力的对策，在市场角逐中将会被中国移动越甩越远。着名的"蓝契斯特法则"提到：当企业市场占有率达到上限目标73.88％，此时不论对手的个数和实力，占有率平均在该公司的射程距离之外，所以该指标构成市场独占条件。26.12％是市场占有率的下限目标，即使此时公司的市场占有率名列榜首，也极不稳定，随时有受到攻击的可能，它是劣势的上限。当市场占有率达到41.7％时，企业进入相对安全圈，这是各企业叁与竞争的首要目标。叁照此可以得出，看似2寡头垄断的移动通信市场实质上仍然还是中国移动一家独大，中国联通处境微妙，被压在市场的中间，极易受到新老对手的前後夹击。
当中国电信和中国网通的"小灵通"突破重重压力，以不可撼动的价格优势从斜刺杀出，誓要分享移动市场中、低端用户一杯羹时，中国联通被前堵後追、腹背受敌的窘境就彻底地显现：一方面始终未能打破中国移动的高端垄断，另一方面自己在中、低端拼来的战果又面临被蚕食鲸吞的危险。
进退维谷：优先发展与两手并举
短期内无法动摇中国移动家大业大的根基，长期又面临电信市场完全放开竞争加剧的威胁。如何正确配置有限的战略资源成为中国联通的两难抉择：是继续以进攻者的姿态在高端市场和中国移动逐鹿中原，还在以防御者的身份在低端市场和来犯者刺刀见红？抑或两样并举？电信运营商作为一个盈利性的市场主体，追求利润最大化是它的核心目标，根据20%用户提供了80%利润的"80/20"法则，我们不难得出，当资源相对发展的需求仍然还存在稀缺问题的时候，两样并举是不符合实际的，以低端用户作为自己主要的利润增长点和发展的根基也是脆弱的。移动通信市场的竞争实质上是高端之争，正所谓得高端者得天下，ARPU（每个客户每个月的消费水平）是衡量用户质量的主要指标。中国联通应集中火力强攻高端，争取尽早改变市场的竞争格局。
周年盘点：先进技术和苍白营销
虽然目前CDMA的市场投放未能如预期顺利，用户量的增长靠价格战或类似价格战的手段在维持，甚至还存在部分用户退网的现象，表面上看差强人意，与其争夺高端用户的战略目标有一定偏差，并没有从根本上促使中国联通粗放的量的扩张向集约的质的提升实现转变。但一方面，我们要充分意识到，任何一项新兴的技术，它的自我发展与完善需要一个过程，被人们普遍认同与接受更需要一个过程；另一方面，从长远一点来看，CDMA技术的先进性毋庸置疑，而且更为重要的是符合了未来人们对电信产品的消费潮流，仍将是中国联通在高端市场攻城掠地的利器。从推出到现在已经将近一年，回头再次仔细审视联通新时空（CDMA），我们不难得出结论。其优势在於"同等规模的用户量上网路运营成本要低於GSM网路，而且这种通信制式幅射小、话音清晰、掉线率低、电池消耗少，对无线上网的支援优於GPRS和GSM制式"；其劣势则在於"网路正在建设，覆盖并不完善；终端设备──手机偏贵，且型号少於GSM制式。同时，新建网路的资金压力也很大".
透过这些表面的现象与原因，总结联通CDMA的得失，笔者认为，营销手段上的失策才是使这一原本很有前景的产品出师未捷的根源。品牌有属性、利益、价值、文化、个性、使用者6个层次，一个能得到消费者青睐的产品往往应兼具几层含义，为消费者提供个性更鲜明的服务。尤其是当商家以挑战者的身份出现，攻击市场领头羊时，更应强化自身的独特形象。百事可乐以年轻时尚的价值观狙击软饮料霸主可口可乐，耐克以好斗和力争第一的品牌文化进攻运动用品先驱阿迪达斯，都取得了举世瞩目的战果。在市场竞争白热化的今天，产品的物质内容大同小异，市场竞争的成败往往取决於商家和消费者的心理沟通和取得其认同的程度。联通新时空以"绿色健康"为口号，原本是个很好的卖点，但由於没有将这一仅限於属性、利益层次的概念拓展出更能引起顾客兴趣的价值和文化观念，使得品牌形象过於苍白，自然就难以吸引原本属於中国移动的高端用户改换门庭。
重塑营销：联通何去何从
一时受挫不等於永远失败。CDMA的推出毕竟打开了市场，中国联通依然有机会 利用这一潜力巨大的 技术在高端市场和中国移动再争高下。这就意味着，在完善技术的同时，更要打蠃营销战。A 斯和J 特劳特在其着作《营销战》中所述：处在市场第二三位元的公司在组织进攻时应注意以下3条原则："考虑的重点是领先者在市场中的强势；找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点；在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。"相对中国联通而言，中国移动的核心优势在哪里？不是技术、不是网路、不是价格、不是服务，甚至也不是其强大的盈利能力和整体的经济实力，而是依靠先发优势建立起来的绝大部分高端用户的心理依附！这是一种无形资源，但也正是中国移动对中国联通最致命的武器，这使大部分用户将加入移动网路当成一种习惯，而这种习惯又将影响到下一批新用户的选择。
试想，当138或是139几乎成为手机号的首码之後，中国联通进入壁垒之高可想而知。那麽，中国移动强势中的弱点又在哪里呢？恰恰也在於其拥有的庞大顾客群！这并不矛盾，由於我国移动通信市场非常大且结构复杂，目标用户的特徵几乎无法提取，用户的社会地位、收入情况、教育背景等都有很大的不同，这就决定了目标用户对移动通信服务的要求也有很大的差别。中国移动拥有80%的市场份额，而其提供的服务又由於行业本身的原因具有天然的固定性，这使它对错综复杂的顾客需求不可能同时满足。要为顾客提供更贴身的服务除非选择市场缩水，而这又恰恰是中国移动最不愿意看到的。这就是中国移动阿基 斯的脚後跟（阿基 斯，希腊神话中的英雄，除脚後跟之外周身刀枪不入）！既然中国移动提供的同质服务无法满足不同的用户需求，中国联通的攻势就应在此发动，要做的事就很简单了："选准一个用户群，最大限度地满足他们的要求！"中国联通不能幻想在高端的每一个细分市场上全面击倒中国移动，而只能发挥相对中国移动而言船小好掉头的後发优势，去寻找并适应一个最有利可图且具有战略意义的目标用户群。应当看到，我国移动通信市场目前的垄断局面是不可能长期维持下去的，随着3G时代的到来，移动通信市场将出现4家甚至更多的电信运营商共同叁与竞争的局面，微利经营不可避免，独吞高端市场这块肥肉是不现实的。相反地，如果能在高端市场目前缺乏细分的情况下未雨绸缪，抢先一步占据有利的市场地形，对於长期竞争将具有战略性意义。这也符合第三条原则，即集中火力在尽可能窄小的阵地上密集进攻，取得战果後再扩展战线。
据分析，CDMA的潜在用户是年轻的、有发展前途的白领（尤其是商务人士），学历高收入高消费高、差旅多长话多、勤换手机不换号、有经济头脑、意识超前。据此，中国联通不妨把自己的新时空体系定位为商务用网，为商务人员量身订做网路服务的同时，展开密集的营销攻势，把"健康绿色低辐射"的功能诉求感性化，转换成顾客易於感知的价值。比如说比照赛欧轿车"优质新生活"的宣传调子，以高品味和新时尚作为诉求点，整合广告、人员分销、事件营销、公共关系等手段，改变以往重点模糊，只专注向顾客传播技术上的细枝末节，必要的时候还应对中国联通的整体形象进行战略性宣传。
这 有几个需要重视的问题：第一，特定的价值诉求必须和可以明确感知的与之紧密联系的服务相结合。这就要求联通在技术上精工细作。比如在网路建设方面，用户通常关注的一是接通率和掉话率，二是网路覆盖，三是互联互通，四是使用成本，而前三者应是视资讯为生命的商界精英们最关心的。客观一点来说，目前中国联通在网路的稳定性方面还无法达到中国移动的水准，没有技术上的支撑，定位将无从谈起。第二，服务提供上有特色的创新。这 可以叁照韩国SK电讯的经验：成立专门的新业务开发小组，长期进行市场需求调研和新技术开发，推出深受用户欢迎的新业务。在2002年世界杯期间，中国联通曾针对中国移动用户无法在韩国真正漫游的问题大举宣扬联通新时空"去韩国看球不用换手机"，这样的宣传也完全可以成为对流动性极强的商务人员的价值诉求。第三，营销方式上的有的放矢。价格是一柄"双刃剑"，低於中国移动10%-15%的价格优惠政策对於中国联通的创业来说曾经功不可没，但同时却也使得低价的形象在消费者心目中根深蒂固。CDMA的推出，定位为高端用户客观地要求其必须保持名义上单位费用的较高定价，如果仍一如既往地侧重于价格营销，将无异于自毁长城。因而，CDMA应极力避免追求即期市场份额的营销短视而损伤品牌的长期形象。在广告投放上也应放弃以前只为和中国移动争强斗胜逞一时之勇的做法，而应将功能诉求和情感诉求结合起来，以"提升品位、追求时尚、迈向成功、体现个人价值"等作为核心理念，制定长短期广告战略，定期进行广告效果的市场测试，保证广告资源的充分利用。同时，应关注有重大影响的社会政治、经济、体育、文化事件，以赞助或举办社会活动的方式重塑新时空品牌的立体感。当联通真正把技术和营销结合在一起的时候，它才能成为移动市场高端用户独家垄断的终结者和局部领先的缔造者。
（作者简介：周雪平，男，25岁，湖南省永兴县人，经济学学士，经济师，长沙市商业银行资深行员；与他人合着《加快湖南工业化进程研究》，湖南大学出版社2002年出版；并在《通信企业管理》、《现代电信技术》、《通讯世界》、《中国资料通信》、《经济研究叁考》、《中国产经新闻》、《嘉兴学院学报》、《湘潭师院学报》等国家一级或省级优秀学术期刊上发表论文17篇；叁与省级课题3个，获国家、省、市各级社科成果奖励3次；主要研究领域：企业管理、资本运营和市场营销。张谦，男，25岁，湖南省南县人，经济学硕士，湘潭大学商学院；主要研究领域为市场营销。）
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