赵云喜真正引人注目的是他富于传奇色彩的策划经历：从１９９７年开始涉入企业战略经营和战略管理咨询业务，先后经历了亿安集团、三九集团和海尔集团，不仅经历了民营、集体和国有企业，也经历了中国股市最受尊重的上市公司和最遭唾骂的上市公司，这种大成大败的强烈对比，为赵云喜的策划生涯笼罩了浓浓的谜团。
中国商界的神秘经历
小胜在智，大胜在德，长胜在道。
——赵云喜
海尔：社会理想
——听说你开始是学艺术的？
赵：80年代中期，我做过一个剧团的团长，但是我最终还是背叛了艺术，完全投身到了经济界。其实，从艺术转向广告公司再容易不过了。90年代初，我自己开过广告公司，也做过一线的市场营销，不经意就转到经济领域了。广告业真是市场经济的先导行业，的确能够培育市场的敏锐度和营销的策划力。但后来广告业进入恶性竞争之后，如果没有企划能力，单纯的广告发布已经很难生存，迫使自己以营销策划来带动广告经营，以后逐步转向企业咨询也就是很正常的事情了。
——什么时候开始选择做企业咨询？
赵：我觉得咨询行业的操作者应该有做过老板的经历，这样才能站在老板的角度去思考，另外，也应该了解到作为员工的感受。我创业做过老板，也曾帮很多公司比如长城国际做过业务，两方面的思维方式都兼顾了。做企业咨询这个行业，对我影响最大的是张瑞敏。
遇见他是出于一次很偶然的机会，1995年，我在央视做经济栏目的《天天十二分》节目，其中一个节目是关于海尔的，央视觉得节目做得好，就一连播了八次。对于海尔来说，这个广告效益是非常大的，又没有花一分钱。
张瑞敏当即就委托我总结海尔的管理模式和企业文化建设，同时，我也是张瑞敏第一个委托给海尔写书的人。为了总结海尔的管理模式，使我得以浸淫于海尔的团队中，能够和所有的中高层管理者及员工交流，并获得所有的企业背景资料。同时，张瑞敏、杨绵绵等核心人物也可以抽出时间与我一起探讨海尔的发展战略。与我而言，这是一绝佳的学习机会。张瑞敏对我说：“不少人热衷于效仿海尔的管理模式，其实学到的是我们正要抛弃的东西。所以，您要切实地站在帮助我们解除难题的角度，探讨一些能够支撑企业持续发展的模型来”。在张瑞敏看来，企业要不断地发展，就要不断地否定自己，不断地创新，没有什么可以克隆的、永久不变的管理模式。
至于有关张瑞敏的专著，我和张瑞敏都认为不要太早出来，以免这个将被张瑞敏亲自确认的作品，留下一些“授人以柄”的缺憾。后来市面上出现了数十个关于海尔的版本，我看了一部分，感觉离张瑞敏真正的要求，存在很大的距离。多数人只是描述了海尔的文化躯壳，并没有触及到企业的灵魂。
——张瑞敏对你最大的影响是什么？
赵：在海尔和公司内部的上上下下有了全面的接触，并且有机会和所有的高层管理者交流和切磋，这是包括海尔自己内部人也不太方便做的事情。我感觉他们企业的向心力非常强，企业文化做得很好，在当时社会整个价值体系无序的情况下，海尔的价值体系相当有序，这令我很佩服，好感度超出了对一个企业的好感度，而上升为一种社会理想。
张瑞敏是个“做大事不做大官”的人，做企业就实在地做企业，让我改变了对企业家的看法，甚至引起我对社会和对人格的思考，当时觉得看到了民族的希望。张瑞敏说，“事业是企业家人格的外化”，我认为非常到位。现在我们讲做企业要“以人为本”，但可以想像，如果企业家的人格很低下、甚至低劣的话，怎么能创造一种“以人为本”的企业文化呢？
可以说，从海尔出来再看别的企业，自己心中已经有了一个标杆，不管从企业经营来说，还是从企业家人格魅力来说。这个标杆对以后的企业咨询非常重要。
张瑞敏非常崇尚道家哲学，海尔和日本的许多著名企业的合作，也与道家哲学的沟通有关。所以，张瑞敏这种以企业文化为主轴的企业管理模式，特别是无为而治的管理理念，非常具有特色。但企业文化是无法克隆的，现在人们学习海尔，其实只能做到形似，而无法做到神似。
三九：可圈可点
——你怎么评价赵新先和三九集团？
赵：赵新先是一个非常具有创新意识并且非常具有人格魅力的企业家。一方面，赵新先创造了中国中药现代化生产企业的第一品牌，创造了世界关注的三九现象；另一方面，赵新先也是一个经历失败最多的企业家之一。其实，三九集团并不是很透明的，三九的企业宣传与媒介存在一定距离和阻隔，在严密的屏蔽之下，人们平常看到的是一个完美的三九。后来，三九一下子出现了“挪用上市公司25亿元”的事件，许多人都大吃一惊。其实，三九集团在资本运营方面，早就出现了“超越企业经营边界”的“多元化扩张综合征”，“三九汽车”、“三九农业”、“三九洗涤剂”等行业发展都出现了巨大的失误和损失。但它缺乏健康的内部约束机制和社会公众约束机制，最后把“一支笔”机制放大到极限，于是就出现了“挪用上市公司25亿元”事件。但这些失误丝毫不影响我对赵新先先生的尊重，我也坚信赵新先先生能够走出困境，三九的事业能够健康发展。
我在1997年和1998年之间，亲身见证了三九集团资本运营的过程，虽然其间的成败可圈可点，但赵新先的人格魅力和三九集团资本运营的智慧火花，至今仍闪耀着闪亮的火花！
我曾经发起并策划了“三九健康网”项目，并在赵新先过生日的时候将报告递交给他。结果赵新先在一周内就做出了批复，安排集团高层领导负责落实，使得三九健康网能够顺利开通。
亿安：道德风险
——海尔的经历无论对于你个人经历还是咨询生涯来说，都是一个亮点。但是，你也有亿安集团的经历，大家都知道亿安集团是一个非常失败的企业，你如何评价这段经历？
赵：首先要搞清楚企业咨询是怎样的角色，咨询者是“护士”还是“医生”，就算是医生，还有内科、外科之分。首先，我不相信一个策划者能够不让一个企业“策划”死，也不相信一个策划者能够真正地救活一个企业。企业咨询只不过是用专业的工具向企业提供专业服务，绩效大小另有评价，不会对企业产生如此大的作用。
我曾说过一句玩笑话：没有医死过病人的医生不是好医生！（笑）一般护士，根本没有医死病人的资格，只有有资格受理危重病人的医生，才具有医死病人的资格。策划界也是同样，如果总有人指责策划人把企业“策划”死了，我看这不是对咨询界的贬低，反而是一种拔高！
——亿安给了你什么收获和感悟？
赵：我从来不回避我所做的亿安咨询项目。要说收获，两个方面最为突出。
一是专业方面的收益。我曾担任亿安集团董事局主席罗成的特别顾问，并在2000年6月份担任亿安集团董事局执行董事，操刀亿安集团最危难时期的改革与战略调整，不仅用专业工具为企业解除危机，同时，也通过决策权力直接操作企业的改革，可以说经历了真刀真枪的拼杀和真金白银的运作，这是一般咨询者所无法体验的运作经历。这一经历使我对企业管理流程更为熟悉，企业经营管理风险体悟得更深。
另一方面是商业道德或者商业良心上的感悟，这也是令我感悟最深的。
亿安集团人才济济，拥有许多在经营技能上非常优秀的人才，后来却一下子垮掉了。任何商业模块和管理模块都无法解释这个问题，最终只能用商业良心来解释。可以说，亿安的跌倒把只顾赚钱的商业行为推向了极致，企业文化中缺乏对商业道德的宣扬，一旦失去了商业良心，即使法律和切身利益也无法控制其道德风险。
我刚到亿安集团，看到罗成在公司大会上直言不讳地大讲如何“圈钱”，很不理解，于是就去请教朋友。朋友说：“你从北方过来，不熟悉广东的文化，这里的老板只看钱，不考究什么道德问题。”难道这就是广东文化？我仍然困惑，并且一直在担心企业内部管理的道德风险问题。
的确，在一些企业的内部也存在一种现象，表面上，一些高层人员很忠实于老板，似乎和老板有种密不可分的父子关系。但事实上，却是怂恿老板做错事，然后自己寻找“捞一把”的机会。也可以说，他们是在不违法的情况下，既坑老板又坑团队，谋取个人的利益，于是整个企业就进入了一个恶性循环。事实证明，个人职业道德的缺失最终导致企业商业道德的缺失。
希望亿安“安乐死”？
——在你到亿安之前，有想到之后可能会出现的状况么？
赵：在我到亿安之前，“亿安科技事件”已经发生过了。虽然罗成再三邀请我操刀亿安的调整，我还是犹豫再三，因为我知道其中存在非常大的职业风险，并且我非常清楚，亿安的局面已经是九死一生，亿安的问题已经积重难返。
2000年4月的一天，罗成情真意切地与我进行了一次深谈，从他的个人经历谈到了亿安集团的深层危机，坦率之极，使我非常感动。坦率地讲，我当时看到罗成作为一个掌控100多亿元资产的大老板，其能力与事业的规模是不相符的，的确存在着巨大的风险。无论是从降低社会风险的角度看，还是从获得自我历练的机遇方面看，都值得拼上一次，至于将来亿安失败以后对自己的职业声望会有多大的副作用，不应该过于计较。无论是成是败，我认为都是非常值得的，于是决定担任亿安集团的执行董事一职。
——是不是可以这样理解：你是主动走进了这个败局？
赵：可以这么说。在进去亿安的时候，就预料到这是个败局了。当然，我也认为亿安集团完全有成功的可能。如果有一天它无法改变失败的命运，我也希望通过一些努力，让它不要死得太壮烈，即减少一些损失。比如，就算死，能不能设计一种“安乐死”？（笑）
——有没有想过，在一个不规范的企业里，一个“外来和尚”会面临更大的压力？
赵：事情就是这样。要扭转至少是缓和当时的局面，就必须适度地调整企业的组织架构，而改变团队对于咨询行业来说是非常忌讳的事情，一旦改变团队的组织架构，便会侵害一些人的利益，这是一个非常大的风险。但假如不这样做的话，无法改变企业的结局，企业倒闭的风险就没有办法抗拒。
在这方面，罗成是表现得非常坚决，坚决要改，我也尽量使内部振荡和摩擦更小，速度更快。因为当时不知道什么时候会受到处罚，也就有了后来“亿安180天刮骨疗毒”的说法。那次改革是很彻底的，从企业的组织架构到主要管理者均做了调整，以期对外树立新的形象，以积极整改去应对突发事件。
我在亿安的角色定位是执行董事。执行董事的界定是很清晰的，他不参与管理，但却一定要参与决策，才能起到牵制的作用，才能负起责任。这也使得我的位置坐得非常硬，说话也是很有力量的。我也认为中国的企业大多需要一个执行董事来负责，而不是需要一个为钱说话的经济学家。
——在亿安倒下的那一天，你是如何为自己打分的？
赵：对于我自己来说，做亿安企业的策划，我很清楚为它挽回了多少损失。一个企业的成败不能以其最后的结局来决定，成与败之间还可分为成功多少，失败多少。打一个比方，对于一个不能挽回生命的病人来说，能够在一定程度上延长生命、降低痛苦就算成功了。同样，对于一个注定要失败的企业来说，尽可能保全企业资产、降低损失，也就属于成功了。坦率地说，我对亿安集团这个咨询案例，自己给的分数较高。
战略策划师还是学者？
既然思路决定出路，何不放下最后的固执，去嫁接一个智慧的头脑。
——赵云喜
——你现在是把自己定位为一个企业战略咨询师的角色？
赵：是的。中国企业大多已经走过了资本原始积累的阶段，而现在企业出现的问题往往不是技术性的，而是战略上的问题。可惜的是，我们的企业普遍缺乏战略经营和战略管理能力，一般都局限在一般层次的市场营销上。从我现在服务的客户，和客户对我的依赖程度看，战略经营的设计和战略管理是非常紧迫的社会需求。
——从这个定位的角度讲，您觉得怎样才算实现了自己的追求？
赵：咨询业是一个非常具有发展潜力的朝阳行业，我们不能看到有人倒下了，我们就拒绝成长。我和中国咨询界许多朋友保持了良好的关系，虽然有人出了一些问题，但不等于这个行业不行了。
——你写过不少的书，从《资本学》、《知识资本家》、《企业设计家》、《人生成本论》、《新道德经》，直到现在最新出的《易业》，似乎有三条线贯穿着始终：资本、知识和道德。
赵：现在社会经常讲资本和道德两大问题，一个是在经济领域，一个是在道德领域。在经济领域我写了《资本学》这本书，之后我在道德领域也写了《新道德经》一书。我觉得，随着时间的推移，人们对这两个领域的重视也会越来越明显。
如果说在物质文明和精神文明之外，还有一个生态文明，资本就可以看作是一种生态：物质资本和非物质资本、无形资本，实际上是被整合的生态资本。所以，我在《资本学》中提出了新的所有制模式，引起了学术界关注。
《新道德经》谈到了中国几千年来的社会模式。封建社会是德治而非法治国家，现在我们也讲德治，首要保障是法治。我们提发展是硬道理，更准确地说，可持续发展才是硬道理，即经济的发展和社会、生态、人文的共同发展。这里很大一部分是道德的因素。最近我看到钟南山先生也在讲这个问题：发展是硬道理，但要保持物质文明、精神文明和生态文明的和谐发展。
另外，我觉得在经济学领域非常需要加大知识创新的力度。过去，人们对知识的看法，很容易进入静态的误区。老子曾经说过“道可道，非常道；名可名，非常名”，从知识创新的角度来说这句话是最透彻的，“名”作为一个概念，可以说出来的只是其中一种，而不是本源。固化一个概念，你就可能忽视很多其他的可能性。罗杰斯有一句话说得好“给我们造成麻烦的，并不是我们不知道的东西，而是我们已经知道的东西原本不是这样。”
“赵易业”的LOGO？
其实，我们社会的财富总量并不匮乏，但我们为什么容易陷入财富匮乏的境地？到底生产财富重要，还是经营财富重要？
——赵云喜
——你最近在国内率先提出了“易业”的概念，《易业》一书也已经出版，你是在发掘一个新的行当么？有人把你的名字作为“易业”的代名词，你是“易业”的logo吗？
赵：“易业”作为我的首创已是无可置疑的，但人们对这一概念还非常陌生。其实，与“易业”的概念相近，关于“易货”和“易货币”的讨论在国际上已经比较成熟。在国内也开展了一段时间。国内的研究主要是基于处理积压产品的，前几年全国积压产品的总储存量大概是三万多亿元，国务院曾经成立过一个全国库存商品调节中心，期望解决这个问题，打算采用的就是易货的方式。
现在大连、海口、青岛等均成立了易货交易中心，海口还有个中国易货交易网，可以说大有星火燎原之势。
但是，许多易货公司在操作易货业务时，因为缺乏统一的运作标准与规范，使得易货业务难以积链成网，不能够实现现代易业的多边立体交易。我在“易业”的理论中突破了“易货”的概念，以前的企业是以产品为载体的，单靠卖产品获得利润就可以发展了。在现在的立体交易的理论下，是不管产权、股权、债权等都可以通过“交换”、“置换”、“买卖”来使企业获得发展，这样的模式有非常强的适应性。
——如果只是单纯绕开货币进行货物的置换，与原始社会的物物交换有什么区别？
赵：在一个完善的易货交易平台中，不是单纯的以物易物，各种进入平台交易的物品，首先都会被计量成一种额度，根据额度的多少获得换取其他货物的权利。现实货物与额度之间的换算，就是一个复杂的金融问题，要考虑到货物的使用价值、当期价格、预期价值等各方面的因素。说是一种金融工具的创新更合适一点。
而且我认为，要在国内形成易货的真正平台，一定要有金融机构的支持，才能形成一个网络，否则，易货交易就失去了价值。当一样货物按额度转换后储备在系统中，如果没有一定规模的网络，额度是无法实现流通并在系统中进行采购的。现阶段，在交易所中能形成直接以货易货的交易非常少，如果电子信息平台足够大的话，这样进入系统就会快捷，配置容量也会更大。这都需要金融机构的支持。
——易货和你提的易业的区别在哪里呢？
赵：我对“易业”的定义是，以企业资源整合为基础，以企业要素全流通为条件，以立体交易为主要手段，以获得企业资源优化配置为目的的战略经营模式。
我目前已经完成了几项关于“易业”的企业咨询，是“易业”的而不单是“易货”的。其中一个例子，帮北京一个濒临倒闭的老国有化工厂，通过一系列的易业操作，厂子不用关，员工的养老问题解决了，今后的收益问题也解决了。
比如说对于这个企业，国家和地方都有一些相应的政策，我们采取的方法是，利用优惠政策到经济开发区办一个规模小的新厂，老厂用地根据政策置换成商业用地，拍卖后的收益一部分作为新厂的建设费用，一部分解决老职工的养老问题。对于新开发的商业用地保留一定的收益权，获得未来的稳定收入。
在这个案例中，所有的东西都是置换的，不用掏现金。这其中确有相当大量的工作要做，政策研究分析、考察论证、各种精密的计算。
——在“易业”这个行业，你如何去给自己定位？是理论架构师还是执行者？
赵：我还是把自己看作是企业的咨询策划人。在国内目前的情况下，如何处置不良资产，特别是城市易业，很有“易业”发挥的余地。在操作的过程中，也可以给易业提供更多丰富的案例。我的兴趣还是解决问题，在我看来，《易业》只是抛砖引玉之作，中国真正的易业大师还没有浮出水面。
■ 赵云喜简历：1963年生于河南辉县。
1987年曾出任剧团团长。
1991年涉足商海，在广告界拼打数年，并出任山海丹系列产品的营销策划总监。
1995年结识张瑞敏并受托总结海尔集团的管理模块。
1997年开始涉入三九集团的资本运营和企业文化，1998年策划三九健康网。
1999年担任万燕集团董事长特别顾问，完成万燕集团上市前的架构调整。
2000年6月始担任亿安集团董事局执行董事，操刀亿安集团的改革与调整。之后，先后主持或参与了当阳市、江阴市、漳州市等城市运营课题和国务院发展研究中心、珠实集团、北京炼焦化学厂、轻骑集团等战略管理项目。
出版中国第一部《资本学》和《新道德经》，目前已出版包括《告别儒商时代》、《人生成本录》、《知识资本家》、《企业设计家》和《易业》在内的七本著作。
2002年创建易业模式并出版《易业》一书，至今，专注易业理论在城市运营和企业管理中的运用。
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