盲点四：固着
人脑有一个会让人莫名其妙被困住的盲点，称为「固着」（anchoring）。先让某人记一个数字，再请此人预估一个与该数字毫无关连的事情，结果人们常被固着於之前那个数字。
我们来看看「成吉思汗之日」的经典实验。研究人员先要求受测者写下家 电话号码的前三码，再请他们猜成吉思汗过世的日子。此一实验一再出现相同现象：两组数字有很高的关连性；人们多以为成吉思汗活在第一世纪（因为他们刚写下三位元数的数字），事实上，成吉思汗生於一一六二年，死於一二二七年。
固着可以变成策略制定者一个强有力的工具。谈判过程中，先为待售事业提出一个较高的价码，对卖方特别有利，因为买方的出价，可能会固着於之前被提及的价格。作广告时，固着也很有用。许多为个人操作的基金经理人打广告时，常以过去的良好绩效作为宣传重点，这一招通常很有效。事实上，研究结果一再显示，基金经理人过去的操作绩效，和他们未来的表现实无多大关连。在广告文案中引述过去绩效的做法，却能在消费者心目中建立一个印象：此人过去表现优异，未来表现当不差。
尽管如此，固着（特别是固着於过去）可能非常危险。传统印象中，依过去二十年的经验，大多数人都认为投资股票的长期获利率不错。这就是人脑固着於过去的经验。然而在一九六○年代及一九七○年代，英国的股票实质投资报酬率仅分别为三？三％与○？四％。事实上，过去一百三十年来，总共仅有四十年的时间，股票投资报酬率达到两位数。受过去二十年经验的影响，我们对股票投资报酬率的期待已产生严重扭曲。
以保险业为例，受固着的影响，利率变动常会造成严重问题。英国的衡平人寿保险社（Equitable Life Assurance Society）假设，未来数十年将一直维持高利率，该公司即以此为基础，出售保证可获得一定年金的产品。此一不当假设，已对该公司带来严重财务後果；保险人也蒙受损失。又，和过去十年相较，未来十年，整个银行业可能必须经历一个严重亏损的时代。倘若改革脚步跟不上新时代的要求，有些银行一定会宣布关门大吉。
除了必须谨慎小心，不要上了他人运用固着技巧的当外，策略制定者还应学习从长期历史角度看事情。例如，不要把眼光放在过去二、三年，而应学习观察过去二十年或三十年的历史趋势；某些经济指标，例如股票投资报酬率或利率，甚至应追溯五十年或七十五年前的数字。某些评论家就是因为比对前几波的科技泡沫热潮，而发现网路泡沫的趋势，例如他们发现一九二○年代收音机制造商的股价趋势，和一九九○年代网路股飚涨的情形，彼此之间有不寻常的关联性。
盲点五：沉入成本效应
与投资有关的另一个类似问题，称为沉入成本效应（sunk-cost effect），有人把这种行为描述为「越补越大洞」。当某个大型专案已失控，进度严重落後，预算一直超支，最初的成本效益分析显然已不适用，但许多公司仍继续砸钱投资，希望完成该项目。
许多金融服务机构花大钱引进大型资讯科技系统，即常碰到这种进退维谷的情境。大多数公司吃了闷亏後，多半以家丑不外扬为由，选择不对外张扬。伦敦证券交易所（London Stock Exchange）引进的自动交易撮合系统「金牛座」（Taurus）则是少数公开为人所知的例子。该系统败得很惨，最後迫使英格兰银行（Bank of England）出面叫停，将该系统全面作废，再重新建构替代系统。
负责制定策略性投资决策的主管，也很容易陷入沉入成本的陷阱。欧洲一些银行投入可观资金，成立大型证券投资事业部门，企图和全球性的投资银行事业一较长短。然而很难让他们认清一个极严酷的策略性事实，那就是，面对高盛证券（Goldman Sachs）、美林证券（Merrill Lynch），及摩根史坦利（Morgan Stanley）等世界知名的业者，这些银行几乎毫无蠃的机会。英国某些银行已知难而退，所有投资全数作废；另一些银行仍然在苦撑，至今无法摆脱沉入成本的陷阱。
为何经理人如此难以避免此一陷阱呢？避免损失是其中一个解释：我们情愿再投资一千万美元，去完成一个总值一亿一千万美元的赔钱货，也不愿意马上认输，让帐面上出现一亿美元的亏损。固着因素作祟是另一个解释：既然人脑已固着於先前投入的一亿美元，再花个一千万美元似乎不算什麽。
策略制定者应如何避免此类陷阱呢？
以最严格的投资分析，看待递增的投资，把注意力完全放在递增的成本与营收。教科书即以此法教导人们对付沉入成本的误谬，教科书是对的。
为及早取消策略性实验行动作好准备。未来的世界越来越不确定，公司经常同时在追求达成好几个策略性目标。成功经理人懂得如何管理对公司最有利的投资组合，这代表公司随时必须抛弃赔钱货。你越早叫停，将沉入成本减至最低，越容易抽身。
师法制药业者的新药研发模式，以「阶段性投资法」（gated funding）对待策略性投资：策略性投资达成每一阶段目标後，公司才准动用下一阶段的预算。
盲点六：一窝蜂直觉
和其他行业一样，银行业也常跟着一窝蜂直觉（herding instinct）行事。在同一期间，大家都一窝蜂把钱借给同一类借款人：一九七○年代借给英国房地产开发业者，一九八○年代借给低度开发国家，近年来则借给高科技公司、媒体业者及电信公司。银行业常一窝蜂地追求相同策略，例如在网路热潮时代，大家不约而同地取一个奇怪但响亮的名字，试图建立网路银行，或，当伦敦股市开始走自由化路线的「大爆炸」来临时，银行业者又一窝蜂地成立综合投资银行。 这种企图与他人采一致做法的行为，原本是人类的基本特质，也是心理学认同的法则。投资大师巴菲特（Warren Buffett）却点出此种行为的缺陷，他在书中写道：「依传统方式失败是个可行的做法。整体而言，北欧产的旅鼠（lemming）人人喊打，但从来没有人指认得出哪一只旅鼠特别坏。」对大多数执行长而言，比犯了重大策略性错误更严重的事只有一个：你是整个产业唯一犯错的人。
在达康时代，人人都感受到有一股无形力量在拖曳着。如果你决定当一个卢德份子Luddite，技术革新的反对者，源於反对工业革命的卢德运动，叁与者积极捣毁各种机器），反对另外成立网路银行或网路证券经纪机制，将感到无比的孤单。当大夥儿热烈追求特定策略趋势，且迫使其他人跟着群众走时，你很难依照个人资讯与分析作决策。然而，最佳策略往往是与众不同的策略。当然有时企业必须跟得上竞争者的脚步，试想，一家不设置自动柜员机或网路服务的银行，如何能生存？但这些作为，显然不是建立独特策略性优势的来源；而拟定策略的目的，就是要找到这些来源。「模仿他人」的策略，常被证明是差劲的策略。因此，策略制定者本来就应努力去寻求不落俗套的新方向。与其一味模仿市场领导者的做法，还不如观察「周边」业者，或到本业以外的领域寻找创新构想。 一开始，创新策略可能会引来产业专家的质疑。他们可能是对的，但只要你及早停止失败的策略，你的损失将降至最低。如果他们错了，你将获得巨大的报酬。
盲点七：错估未来快乐情境
何谓错估未来快乐情境？简单的说，人类并不长於预估一旦环境急遽改变，他们会多麽快乐或多麽痛苦。社会科学家也证实，当人们经历重大环境变动，他们的生活既不如预期糟，亦不如预期好，这再一次证明人类的预测能力很差。然而，人类却能很快调适自己应付变动的环境。一般来说，事件过後，人们的愉快程度（快乐情境）即恢复到原来的水准。 投资银行的薪酬上升趋势，和此一研究结论前後呼应。一九九○年代期间，该产业的薪酬持续攀升，导致人们的期望相对提高，华尔街上班族的快乐指数却未跟着提高。在伍尔福（Tom Wolfe）所写「虚幻的烽火」（Bonfire of the Vanities）一书中，主人翁麦考伊（Sherman McCoy）说，一九八七年的纽约，一年一百万美元的日子很难过。这样的话出自（虚构的）顶尖债券交易员口中，听来格外刺耳。但是到了二○○○年，即便计入通货膨胀因素，随便一家公司的年轻董事长口出此言，也可能让人觉得情有可原。
人类拙于判断未来商场世界的快乐情境，可从人类对丧失独立经营权的反应看得出。大多数时候，公司被购并即代表宣告公司死亡，因此人们多半会不惜一切代价防止公司被并吞。然而，有时让公司被并吞却是明智的选择。例如，曾备受推崇的两家英国银行：米特兰银行（Midland）与国家西敏寺银行（National Westminster），为了维持独立经营权而苦撑着。一九九二年，米特兰银行接受滙丰银行的购并条件；二○○○年，苏格兰皇家银行（Royal Bank of Scotland）成功接收了国家西敏寺银行。结果呢？从任何一个角度看，这两家银行的结局都很圆满，包括顾客、股东及大部分员工在内，大家都对结果感到满意，符合「多数人的最大利益」。对员工来说，新东家的管理更上轨道、公司体质更好、组织也更受人尊敬。国家西敏寺银行的员工士气大大提高，米特兰银行更达成了以前独立经营时想都不敢想的目标：成为全球性伟大银行的一员。
高阶主管常因抗拒外力取得经营权而备受指责。部分原因是，管理当局与董事会总希望能维持现状。事实上，就是前线员工对现有高层主管再怎麽不满意，也会抗拒收购行动。这一点显然是有更深层的心理因素发挥作用所致。无论如何，我们确实拙於预测环境发生大变动（企业所有权改变、个人身体健康变化、个人财富增减）时，我们会有何感受。 策略制定者应如何避免掉入此一陷阱呢？
以冷静、理智的态度对待公司面临被购并的情境。说来容易做来难，特别是管理团队多年献身於一家公司，公司能否维持现状对个人而言影响十分深远。反而非主管可能比较容易从局外人的角度看事情。
保持客观态度。对於显然已无救的策略性威胁无需作过度反应，听到好消息也无需太过兴奋。一九九○年代，伦敦洛依德保险公司面临经营危机，公司业绩起起伏伏，该银行董事长曾引用史利姆元帅（Field Marshall Slim）的话勉励员工：「在战场上，头一个得到消息的人总是兴冲冲或气急败坏的来报信，然而战况既非那样有利，也没有那麽糟。」对任何一个想要带领企业度过危机，却难免受个人情绪与士气影响的策略制定者来说，这都是一个很好的指引。
盲点八：错误共识
人们通常会高估他人认同其观点、信念与经验的程度，此为错误共识效应（false-consensus effect）。研究结果告诉我们产生此种效应的原因包括：
强化信念倾向：寻求支持个人信念及假设意见与事实的倾向。
选择性记忆：只记得可强化自身假设的事实与经验的习惯。
有偏见的评估：迅速接受支持个人假设的事证，同时让不利於己的证据接受严格检验，目的就是要排斥它们；例如，我们对批评者的动机存有敌意，且怀疑他们的能力。
群体思考：在注重团队精神的文化 ，成员有压力必须认同他人意见。
譬如，你一定常听到执行长说这样的话：「管理团队百分之百支援新策略」（群体思考）；「董事长及董事会全力支持，一致同意我们提出的新策略」（错误共识）；「经销商和顾客对我们推出的新产品说的都是好话」（选择性记忆）；「好了，就算有些分析师对我们的评价不佳，但那些半吊子的小夥子根本不懂我们这一行，他们最近报告的内容肤浅不说，其中还有许多错误」（有偏见的评估）。 这位假想执行长所说的话，有可能是正确的，但更有可能是把自己推向危险境地的开始。策略谘询专家应扮演平衡的角色，避免人们掉入错误共识的陷阱。执行长应欢迎他人提出质疑和挑战。
