编辑手记：重视规则由"麦肯锡兵败实达"而引发的对"洋咨询"的信任危机，需要深刻反思的不仅是国外的咨询公司，更多的倒应该是中国的企业，本土咨询业，可能还有媒体。
以麦肯锡为代表的洋咨询们，会分析这次服务失败应承担的那部分责任，包括对中国企业的深层次了解，对方案的适应性研究，对合作出现问题的应变对策，对媒体炒作的公关手段等。就这一案例，他们要做的事相对简单明了。
显得迷茫的可能是中国企业，此前"咨询就找麦肯锡、调查就找盖洛普"现在他们还值得信任吗？如果说先前是对洋咨询知之不多而盲目崇拜的话，从这一事件中，我觉得中国企业则是一次学习、一次反思：对洋咨询的信心不应动摇。洋咨询不神秘也不万能，基本上是保健医生的角色，并不是急诊医生，但它对企业不是有事再找管理咨询公司，而是有一个常规的、固定的费用，常年享受咨询服务。在欧美，企业用于咨询业的支出占到本国国民生产总值的千分之一。我国企业要向现代企业迈进，不仅在企业制度建设方面要和国际接轨问题。如果你是一家规模较大，产业多元，内部潜在问题不少的企业，就必须积极引入咨询服务，不能"临时抱佛脚".其二，对洋咨询的服务业绩要理性看待。既然咨询只是保健医生，那你就不能只指望由他来解决企业所有的问题。就实达而言，已有专家指出，当时实达需要的是领导决策的问题，这就不是一般管理咨询所能解决的。麦肯锡可能错在对问题的内因缺乏深入分析，只提供了解决一般发展战略的方案。但最后的判断权、决定权还在企业，既然企业认同了，不幸的苦果只能由自己尝了。好的业绩更需要企业的科学决策。
其三，中国企业要习惯洋咨询的管理理念和方法。合作的过程是一个学习的过程，洋咨询是国际先进管理理念和手段的集成之所，这一点不必怀疑。中国企业走向国际化，洋咨询是一很好晋升阶梯。怎么用、用多少，核心问题在于承认和吸收其先进的管理理念和方法。在实践中，中国企业对洋咨询最不习惯的也在于此，可能高层认可了，但中低层依然阻力重重。这需要企业有脱胎换骨的决心和必要的手段，当然对方在方案中也必须给予配合。
背景：实达事件"麦肯锡兵败实达"过程：1998年秋天，实达电脑销售业绩开始滑坡。一个偶然的机会，时任实达总裁的叶龙认识了麦肯锡的专家。于是实达以300万元的价码请来世界著名的管理咨询公司麦肯锡，实达采用了麦肯锡提出的两套整改方案中的一套，即：打败所有的子公司体制，建立新的组织机构。方案把市场营销和销售从集团的层面截然分开。但结果是1999年上半年，实达的经营业绩大幅度滑坡。1999年6月，管理重组正式宣告失败。今年作为上市公司实达在连续3年亏损后进入ST行列。
今年4月份，实达的有关人士将亏损同麦肯锡联系起来，双方的争论由此激化了。经过全国媒体的轰炸，麦肯锡打破了沉默，于5月26日在北京和实达一起召开了新闻发布会。麦肯锡大中华区董事长欧高敦认为中国媒体联合对这次争论的报道不会损害公司声誉。此后，麦肯锡还就"实达项目"发布七点声明。
观点
中国企业需要"洋"咨询随着我国市场经济的发展，中国企业需要"洋咨询".通过咨询可以优化企业经营决策，提高企业整体素质。由于企业外部市场的瞬息万变，仅靠管理者个人的知识、经验和智慧已远远不能胜任。因此企业决策必须建立自己的参谋智囊系统，为企业经营者做出决策提供参考。通过咨询可以使企业经营活动由经验型向科学化、现代化转变。企业经营咨询主要是由经营咨询人员深入现场，帮助企业解决经营过程中的"新"、"大"、"难"总是咨询工作中高智力的服务活动，其咨询过程具有较高的科学性，能保证决策的科学性。（黑龙江省海林市委办公室 王树森）
对咨询意见要全面分析与跨国公司的经营管理水平相比，我们中国的绝大多数企业还仅处于初级阶段。我国企业的经营管理水平要达到一个新的高度，并不是洋专家的一个方案就可以立竿见影的。任何一个洋专家，因为人文历史环境所限制，他不可能对于我国的一家企业开出万能的药方。对于洋咨询简单地全盘否定的做法不可取，但不加分析和思索的完全照搬，甚至把企业的命运完全交给洋咨询，也很危险。"兼听则明"，无论是国内的，还是国外的专家学者，只要他们提出了对于我国企业发展具有借鉴价值的建议，无论"土建议"还是"洋咨询"，我们都应该很好地吸收，为"我"所用。（建设银行河北省承德分行 卫文省）
"洋"咨询只能是参谋水土服与不服的问题，关键是国内企业如何看待"洋咨询"，"咨询"不管如何解释，它都不可能含有"司令"、"主管"、"总裁"的意思。我们目前所遇到的所谓"水土不服"其实很大程度上是由国内企业对"洋咨询"的期望值过高造成的。如果让"洋咨询"当向导、当老师、当参谋，遇到对外经营中自己不熟悉、拿不准的问题，请"洋咨询""指个路"，解答一些疑惑、听听他们的意见，恐怕就不会出现所谓水土不服的问题了。如果把"洋咨询"当成灵丹妙药，指望有了"洋咨询"一切难题就迎刃而解，那就错了。（湖北省社科联 王贵庭）
"洋"咨询还得本土化参与经济全球化，就要引入国际前沿的企业管理理论和实践，但必须中国化。由此，对"洋咨询"应认识：首先，企业管理有两重性，属于生产力方面的理论与实践只要条件允许，可以言听计从；属于生产关系方面的实践，应择优而录。其次，"洋咨询"的理论与原则，有着不同的国度背景，就西方市场经济而言，英美法德日诸国也有别，美式的企业管理在日本也"水土不服".第三，亚洲金融危机时，国际基金货币组织为"小龙"、"小虎"开出的"处方"，"疗效"并不佳，反倒是"拒方"自搞一套的马来西亚，节制了资本，收到一定效果。可见，"洋咨询"并不包打天下。（上海卢湾区业余大学 吴文霖）
"洋"咨询界观点
● "水土不服"理由不足
● 服务水平还需再提高
● 中国企业需要咨询业
● 咨询风险可有效防范
● 对洋咨询要有平常心宋新宇，获德国大学管理学硕士、经济学博士，曾长期担任罗兰。贝格公司董事，易中创业文化交流有限公司董事长。作为"洋咨询"在国内业务的资深人士，他的看法是：
主持人：实达事件后出现了"洋咨询水土不服"的观点，对此你怎么看？
宋新宇：我不赞同这个观点。如果5年前或者更长一点时间前说水土不服有一定的道理。那时国外的管理咨询公司进入中国市场的时间还不长，外国人和在国外受过教育的中国人对中国企业的实际缺乏了解，会有水土不服的许多特征。现在进入中国市场的"洋咨询"多的有十几年，少的也有三四年的服务经验，人员组织结构发生很大变化，以中国人为主，也积累了许多咨询服务的案例，逐渐了解了中国企业的文化特点的企业的需要。应该说可以提供优质的服务。
现在说水土不服，我认为更多的方面是中国的企业需要改变的，他们过分强调自己的特色，而且认为那些东西不能丢。这种观念要改变。在经济全球化的背景下，无论面对国际竞争还是本土的竞争，企业必须更规范地运作，在经营理念上有较大的调整。"洋咨询"的咨询方案一般在这方面都会提得比较多，而且有前瞻性，中国企业应该更多地认同这一点。
主持人：中国企业需要"洋咨询"，但我想中国的企业家会关注更实际的问题："洋咨询"能解决中国企业发展过程中遇到的哪些问题？
宋新宇：这个问题可从目前"洋咨询"提供的服务内容来看。国际知名的咨询公司从业务上可分两大类：一类以麦肯锡、波士顿、科尔尼、罗兰。贝格为代表，可称为战略咨询。他们主要为企业的长期发展制定战略方案，包括产业的选择、企业组织结构的设置、基本流程的规划等，企业在内部的实现。另外一个内容就是战略营销，即企业在市场上、在外部的实现。还有一类是提供操作层面服务的咨询公司。比如安达信专门为住处技术的企业提供系统解决方案；而以普华永道为代表的几大财务公司则专门从内务入手，为企业提供专门的服务。
从这一点上看，"洋咨询"能解决中国企业发展过程中的许多问题，从大的发展战略到小的具体操作。当然企业的需求都是个性化的，在选择咨询公司时也应挑选那些符合自己企业特点的公司。
主持人：从工作实践中，你认为"洋咨询"和中国企业合作时主要存在哪些差异？如何解决这些问题？
宋新宇：比较一下国内客户与国外客户的不同，就能看出"洋咨询"与中国企业合作时的差异。首先在心态上，国外企业对咨询公司持平常心，他们已经和咨询公司有长期的合作，知道企业需要什么，咨询公司又能提供什么，能大多大范围内解决企业的问题。而国内的企业则对咨询公司抱有很大的期望，就像对待前几年出现的所谓"点子"公司一样，希望一接触就能给企业带来很大的改变和效益。其实"洋咨询"并没有什么神秘的地方，他们只是靠扎实的态度和严谨的方法，依据一套规则来制定方案。这些方案能经历时间的考验，但不可能立竿见影。
其次，国外的企业只是把咨询公司当成"顾问"，顾问只是提意见，决策权在企业和企业家手中。而国内企业则把自己当作"病人"，把咨询公司看作"医生".一旦自己的"病"治不好，则必然是医生的"方子"不对。
这两种差异在国外咨询公司进入中国的初期是十分明显的，现在已经在慢慢缩小。这也表明，中国企业界对待咨询业的态度上正在走向客观，这也是中国企业成熟的标志。
主持人："洋咨询"自身也在进行本土化，主要是哪些方面进行调整？这种本土化会不会降低你们的服务标准，即没有以一流的国际标准来服务中国企业？
宋新宇：本土化调整主要是两大方面：一是人员结构，做到人才的本土化。像罗兰。贝格中国公司的本土人才已占到总数的90%-95%.当然他们对本土化人才的选择标准是很严格的，一般要求有国内、国际的两种教育背景，有国内或国际的企业实践经验。二是在服务的工具和手段上进行创新，使方案更切合中国企业的实际。当然我们的方案仍要保持前瞻性，要告诉企业目前国际同行业的发展状况及先进的管理方法。这一点是不能改变的。
对于服务标准，坦率地讲，目前"洋咨询"对中国企业的服务胸襟还达不到国际一流水平。这是个事实，但有许多具体的原因。首先是收费，目前对国内企业的收费一般只有国际的1/3，最高的也只有1/2.这样自然难以提供相同的服务。其次是上面所说的，中国企业与咨询业的合作还时间不长，双方都有一个磨合的过程，很难一下子就达到很高的水平。当然也有我们自身方面的一些原因。可喜的是，中国企业的成长很快，对我们的服务的要求也逐渐在提高。"洋咨询"们会看到这种变化，能在较短的时间内把对中国企业的服务提高到一个新的水平。
主持人：对"咨询风险"你们是如何看待的？你们希望自己的客户如何看待，如何规避？
宋新宇：对"咨询风险"，可以说是这个待业的永恒话题，许多行业性的会议都会讲座它。甚至探讨过改变收费标准，即以咨询后的业绩为标准来收费，以减小企业的"咨询风险".但咨询行业的发展特点决定了那样也行不通。现在除了企业托管给咨询公司经营、或中小型科技企业的以股权换咨询，可以根据业绩来收费外，咨询业主流的收费方式仍是事先合同约定的。否则可能出现咨询公司追求短期行为，不客观公正地制定方案，那对企业来说是更大的风险。
对企业来说，"咨询风险"是存在的，花许多钱可能一无所获。规避风险，主要有以下几点经验：一是慎重选择咨询公司，不能只看牌子，还要看你需要解决的问题，以及对方的专长；二是要考虑企业的问题是不是由咨询能解决的；三是企业的管理者对咨询公司要有正确的认识，企业的决策权不能在咨询公司手里，而必须由企业来把握。
本土咨询界观点
● 不能以个案否定整体
● 实现咨询价值最大化
● 中国企业要规范运作
● 洋咨询是学习的榜样
● 洋咨询还要深入实际彭剑锋，获中国人民大学经济学博士，中国本士第一代管理咨询从业者，服务过华为、TCL等国内知名企业。现为中国人民大学劳动人事学院教授、和君创业研究咨询有限公司总裁。对中国企业要不要"洋咨询"，他持以下观点：主持人：实达事件后，国内舆论对"洋咨询"的作用提出了质疑，作为本土咨询业的一个代表，你是如何评价"洋咨询"在中国市场所起的作用的。
彭剑锋：我认为"洋咨询"对中国的企业，对中国咨询业都有非常大的贡献。是他们使国人认识到管理咨询业的价值，同时他们还带来了先进的观念、思维方式和工具。我们不能以个案来否定整体。
主持人：那"麦肯锡兵败实达"的内在原因是什么？
彭剑锋："兵败实达"不仅要从麦肯锡方面找原因，更要从实达方面找原因。对前者来说，他们可能只熟悉中国企业的商业运作，还不太熟悉中国企业内部的政治化运作，包括企业高层的领导结构、利益结构、人际关系特点等。一个好方案可能难以得到企业多个系统的支持，结果就会打折扣。
而包括实达在内的一些咨询失败的案例，我认为主要原因还是在中国企业方面。其一，中国企业还没有建立理性权威，企业内部还是人治。企业运行服从于人和权力，还不是服从于公理。而国外企业则是建立在理性基础上的。"洋咨询"根据理性制定的方案则可能很难推行。比如麦肯锡给实达提出的"产品经理制"、"客户经理制"建议，这些经理虽然职位不高，但要调动企业的多种资源，他们很可能力不从心。其二，中国企业还缺乏有很强执行能力的职业经理人阶层。中国企业的管理者大多是业余选手，缺乏良好的职业素养。一套好的管理方案没有执行系统支持也很难有好的效果。
对中国企业提供咨询服务，不仅要出方案，还要帮助其执行。中国本土的咨询在这一点上可能看得更清楚。所以我们和君创业提出了与企业共同成长的互动式咨询模式：沟通、理解、再深入些，在服务企业的同时也形成自己的咨询特色。
主持人：你认为"洋咨询"应该如何全面认识中国的企业。
彭剑锋：中国企业没有经过工业文明的长期磨练，本身的肌体是不健全的。很多企业脱胎于计划经济体制，有旧体制的深远影响。同时，中国企业又面临新经济和经济全球化的挑战。因此中国企业的处境是十分尴尬的。另一方面中国企业所面临的外部环境，即企业的生态环境可能又是全球最为复杂的。这些特点决定了中国企业的运作有许多不合一般规律的地方。从咨询服务的角度看，中国本土的咨询公司非常熟悉这些，他们迁就企业、迎合企业的做法较多。一味如此肯定是不可取的，但我认为"洋咨询"也要充分了解这些企业特点，在制定方案时全面考虑，并注意解决执行过程中存在的问题，其咨询服务的效果肯定会有明显提高。
主持人：中国企业在与"洋咨询"合作中如何才能做得更好？
彭剑锋：咨询能给企业创造价值，现在这个观念已经被中国的企业和企业家们接受。但还有个问题没有完全解决好，那就是如何实现这种价值的最大化。中国企业在引进"洋咨询"后，在企业上层可能很一致，没有阻力。但在中低层则可能阻力较大。普遍的心态是：既然你请来了能人，那让他们去干吧。这种冷眼旁观的心态，在很大程度上抵消了方案的应有效果。
所以，从企业家角度来看，引进"洋咨询"（当然也包括本土的咨询）后，要注意两个方面。一是不要对咨询的结果期望过高，那样会产生许多不切实际的幻想。二是要充分考虑到咨询方案带来的负面影响，主动沟通、配合，使企业的各个层面都认同"洋咨询"，支持改革方案。
这方面我想华为公司是个典范。首先，他们非常重视咨询的作用，"洋咨询"、本土咨询都请，投入很大；其次是他们把咨询活动变成企业的一种学习机制，强调咨询带来的"人力资本的增值"要优于"财务资本的增值".有时候花很多钱获得的具体方案华为并不用，但企业学到了这个方案中的精髓。
主持人：实达事件后，本土咨询业有人表现出乐观的情绪，认为这是本土咨询业挑战"洋咨询"的绝好机会。对此你怎么看？
彭剑锋：这个观点不足取。从实力上看，"洋咨询"在中国市场还处于绝对优势，本土规范的管理咨询业还很幼稚。从结果上看，认为实达事件就会对"洋咨询"造成多么大的危害，不客观。同时在心态上的沾沾自喜也是不可取的。
本土咨询业与"洋咨询"比较，我认为各自有以下特点：本土咨询重视直觉思维，重视数据与事实；本土咨询强调与企业的互动，洋咨询注重外部的指导，提供工具和方法；本土咨询注重与企业的感情联络，洋咨询关注边界和规则。虽然本土咨询的这些特点从目前看好像更符合中国企业的实际，但距离洋咨询的规范化、产业化运作还是有相当大的差距。对中国的咨询业来说，现在仍然是老老实实向洋咨询学习的时候。我甚至认为，如有可能我们要与洋咨询组建合资企业，从而加快本土咨询业的步伐。
