不久前，笔者曾和一位顺德的朋友聊天，他说顺德老板被困五行，其一就是感觉自己落伍了，觉得该找职业经理，但害怕找个言过其实的马谡；其二是都说该找管理咨询公司问诊，可找跨国咨询太贵不说，也怕经不起折腾；找中国郎中，又怕撞上个骗子何阳，真是首鼠两端，两难选择。
何止顺德老板们如此，几乎中国所有企业老板都正在被此困扰。
在中国企业迷惑的对面，管理咨询公司或点子大师们，也备受煎熬。越来越多的大师们发现这碗饭光凭三寸不烂之舌已难已吃到，昔日点石成金一鸣惊人的点子，越来越成为笑柄，赚得一声叹息。跨国咨询在风光一阵后，亦难堪地发现，自己按国际高标准设计的完美方案，偏偏被花费重金的企业无奈束之高阁。
于是，这个问题也开始困扰我。四月底，在深圳的一次会议上，听完咨询人彭剑峰教授的一席"中国职业经理人十要素"演讲之后，我对他的兴趣就如滔滔江水连绵不绝，于是私约一晤，一谈之下竟得知他与王明夫、包政、李肃齐跳四小天鹅舞，演练四仪剑阵。其时，四人正在深圳开董事会，他们自视甚高，也一直想找一家真正的主流媒体集体首次亮相，发表对中国企业与咨询业的认识。
双方于是一拍即合，一谈就是三个时辰，其间思想交流之愉悦酣畅，实乃从事记者职业9年来新的巅峰体验。尽管谈完后个人对他们评价甚高，但对谈之时却不敢淡忘记者之谨慎怀疑独立本份，遂将他们的观点忠实记录。他们对顺德企业家的困惑，中国管理咨询业的迷途，中国精英的宿命乃至中国经济的走向一一剖析，提出自己的判断和解法。在此，将其浓缩一版，虽无法一一验证其是否真理，但他们独特的观点至少能令人耳目一新。
或许，它对您也有点启发。
王明夫 和君创业研究咨询有限公司董事长，著名投资银行家，历任君安证券研究所所长，君安证券有限公司收购兼并部总经理等职。他是资本市场建设 、企业并购和资产重组、证券投资分析和策划等方面的专家。
李 肃 和君创业研究咨询有限公司常务副董事长，历任北京市社会科学院经济研究所副所长，美国休斯敦大学亚美研究中心高级研究员，中国社科院社会发展中心特邀研究员等职。他长期以来从事公司发展战略 、资产重组、产权结构、组织设计、流程再造、人力资源以及企业文化方面的研究，咨询过的企业有中化集团、中远集团、中国外运总公司、日立、新疆德隆集团、三九集团等。
彭剑锋 和君创业研究咨询有限公司总裁，中国人民大学劳动人事学院副院长、教授，曾任北京可思企业管理顾问有限公司董事长，北京易思行管理顾问有限公司董事长。他长期从事战略管理、组织设计、人力资源管理和市场营销等方面的研究。他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》就出自该团队之手。
包 政 和君创业研究咨询有限公司高级合伙人，总咨询师，中国人民大学工商管理学院博士生导师、教授，著名管理咨询专家。曾留学日本东海大学。担任过深圳华为、TCL、乐百氏、深圳天音等多家公司的高级管理顾问。
1、 咨询业"进化"到"杂交"阶段
《21世纪》：管理咨询业很神秘，给人的印象是高智商的独行侠高来高去，你们是怎样走向合伙制的？
王明夫：是死亡是衰退，是面对上市公司衰亡无可奈何的沮丧。
我以前在君安证券做事。后来担任君安证券研究所所长，树立了中国券商研究的第一块牌子。1998年到美国华尔街做研究，1998年底回国，负责君安的收购兼并业务。
中国券商曾为很多企业成功上市融资，可你们也看到了，很多走向PT、ST了，而且常常是给他钱越多，它死得越快越难看，我就在想，融资等于打强心剂，可怎样改变它的命运呢？于是我就找研究战略的李肃，我们在1999年9月创办和君。
李肃：我原是北京社科院经济所的副所长，1986年就介入咨询行业，我偏重于产业组织 、大企业集团，所以我们对中国的大公司的组织和行为非常了解，做了将近200家企业的咨询（顾问），中国最早的企业集团嘉陵，最早的上市股份公司之一的飞乐，包括最早的高科技企业联想往往给人光说不练的感觉，常缺乏直接获得多少金钱的印证。
彭剑锋：金钱证明来自两个方面，一是资本市场，二是商品市场，王明夫特别擅长前者，而包政则后者的鱼跃高手。
我和包政是在1993年开始创立可思管理顾问群的，之所以称之为"群"而非公司，是因为我们的运作模式是一种明星组合方式。一旦有项目，就以某个知名教授牵头，有一种共识：中国企业都是系统问题，需要提供系统解决方案，投资银行和管理咨询结合才能可持续发展，而管理咨询只有借助于资本和工厂技术才能可持续发展。
包政：我们四人重组后，明夫作为董事长要把一个企业带向未来的成功轨道；我和剑锋、李肃、是管实现的，把现实给运作好。三人又有分工。
李肃：重组带来了人力的大规模聚合，去年我和王明夫有20多个人，现在有60多个人，35%是国际著名大学的MBA回来的。我们在北京、深圳、上海三地，两次招聘收到的简历4000多人，都是硕士、博士，国内一流的咨询专家也有几十个在探讨加盟和君创业。
王明夫：我们就像生物进化一样，发育到极限就必须进入下一个阶段。否则可能就被淘汰，作为个体户，我们的成功已达极限，杂交优势才能突破旧局，四个人都是这种状态，所以合作是瓜熟蒂落。
《21世纪》：你们挺形而上地阐述了你们互补生物进化杂交的逻辑，但这又是一个很现实乃至很通俗的合伙人财富故事，那么股份怎么分配，合则四利的好处能够金钱化吗？
王明夫：因为我们这个行业目前基本上是靠无形资产，因此，基本的资本结构是四人基本均分，这 种相对均等的产权结构有利于和君这种智力型公司的长期合作。
李肃：四个人的和君创业是2000年10月组建的，销售额肯定大幅增长，个人收入还未到分红的时候，但合肯定有利，前年底我和王明夫先行组合后，100万以下的单子不接了；在与剑峰和包政联手后，200万以下的单子不接了，现在最大的单子两个月800万。我们相互有依赖。常少了一个人就谈不下生意。
彭剑锋：从单兵作战到能成功的走到一起，标志着中国的咨询业进入了一个新的阶段。
2、诀别机会主义 追求系统思维
《21世纪》：既然"标志着中国咨询业进入新的阶段"，那么新内涵是什么？
彭剑锋：2000年，中国咨询业发生了两件事，一是点子大王何阳银川事件曝光，二是很多咨询公司千别明星组合方式，重组更大的咨询平台，如果前者标志着一个时代的终结，后者则揭开了新的一页。
王明夫：目前咨询业的相当一批人，他们很聪明，像炒××口服液一样炒自己，乃至走火入魔公开诈骗。欺负中国的消费者没有火眼金睛。
包政：中国管理咨询的"点子"特征，是与中国企业的机会心态相对应的。
实质上他们是机会主义的成功，一旦面对全面竞争，才发现看书没有系统思考能力，无法驾双做大了的企业。这样的企业家已经死了好几茬了。
李肃：咨询业也同样危机四伏，表现在两个方面：一、几乎全是个体户，却要面对综合性、结构性的大团乱麻，也就是说中国企业既有结构性问题，也有从组织到战略，到管理到人力资源到功能结构的困惑。在现代社会，越来越到位的管理咨询综合服务已为大势所趋。
二是跨国品牌的进入，对中国个体化的咨询冲击严重。像1986-1997年间国内咨询业务和收入都相当稳定，但1997年以后，客户明显不满足了。
彭剑锋：国外咨询公司经过长期的发展已形成以事实为依据、严格的结构化、以假设为导向的一套科学程序与方法，欧美著名的咨询公司对中国企业的适应与了解也需要有一个过程。他们在中国咨询成功的案例不多，不是因为外国咨询公司的水平不行，而是因为中国企业用不起、也不适合"西药".服用"西药"必须有两个基本条件：一是企业要建立理性权威；二是企业要有一个具有很强执行能力的职业经理阶层，而这两点正是中国企业的缺陷。
包政：因此，中国的企业家必须跨越机会主义的篱笆，必须具备系统思考和驾御能力——成为真正意义上的职业经理人。因此，我最初和王明夫谈："实际上，我们的真正使命是造就一代中国的职业经理人。"王明夫他接住了。
《21世纪》：如果你们训练出了职业经理人，不怕他们分解你们的客户市场？
王明夫：职业经理人，最好从中国本土的职业咨询师训练起。他们出去以后，会出现"路径依赖"，我必须领着他们从50万、100万做起，做好每一个项目，从融资开始到最终把商品卖出去之后他们就知道怎么做。如果做到位，那么10年后我们公司的商业价值就非一般的证券公司所能比拟。我很自信，10年后的中国民营企业100强里面，至少有30强的CEO或COO肯定是我们派出去的。现在客户最缺职业经理人，但我们派不出人，最后把一个20几岁的小女孩派到了一家上市公司作副总裁去了，而她到了那边表现得足够优秀。
我们根本不担心他们分解市场，他们也必须不断回和君重新淬火学习。
李肃：与职业经理人的系统思考和控制相表里的是，管理咨询公司必须提供系统化的管理服务，并在这种服务交流中提升企业家的系统思考能力。
这一想法的形成有一个过程，先是感到投资银行必须和管理咨询相结合，我和王明夫先行重组，建立和君创业，1999年10月到2000年运营了一年，我们做了十几个比较大的项目，如新东方的管理咨询，我们在投资银行（金融服务）和战略调整、收购兼并，资源整合等方面有了重大的突破。
在此基础上，我们又看到木桶的短板，中国企业不仅有结构问题，还有能力问题，在管理层次上却缺少更细致、更全面的组织调整和管理升级，因此我们二次重组。
重组后，我们从战略到资本、组织、人力资源的开发、营销一体化。比如上市公司新中基，我们给它设计了全面的战略发展蓝图，同时推动他在资本市场上收购兼并，并选择了其产业群中最薄弱的一支进行了全方位的市场辅导，把它的葡萄酒销到全国，就使得往年的战略服务和今年的营销服务对接到一起，对企业的结构调整和能力提升起了综合作用。
彭剑锋：最终的目的是，我们要让企业非常有底气，清楚自己成功的逻辑。
3、"既生瑜何生亮"非华夏精英宿命
《21世纪》：有人说中华文明有不可药救的基因，如"文人相轻"，"既生瑜何生亮"，你们一起能走多远？
彭剑锋：文人相轻的根源是"君子喻于义，小人喻于利"的文化在作怪。优秀的人仿佛谈利益就是羞耻，压抑了物欲，异化为对权力的霸占欲望，而当他 拥有了绝对的权力后，就又获得了全部的利益，这其实是一种很虚伪的文化。这种文化当然是建立在社会财富有限的前提之下。在当今社会化大分工、知识爆炸的时代，万能的只有上帝，合作是时代的基本要求。
王明夫：我们的合作先小人后君子，一是股权分割明确，前面已经说过，各占25%股份，平等合作；二是我们是利益共生，高度互补，能力耦合，收益将远超过四个人单干。
虽然现在我肯定没有留在证券投资炒作领域挣得多，但5年以后，他们可能大多风光难再，因为他们不少人是官，他们把当证券公司老总当官做，而5年后的和君创业，包政、李肃、彭 剑锋还在位上，他们的学生是中国产业界的老板。
包政：我们都是见过钱的，如果我不改变现在的生活方式，钱一辈子都用不完。重要的是我们有共同的志向，俗话说叫同道，我们对事物的认识达到的一种状态，手大不能遮天，我们更加认识到对方的才能，非常平静，更加理性的看待对方的才能并寻找合作的机会和可能性，并且积极的去维护这各种合作，在一种层面上，文人是相轻的，我们认为：聪明人在一起相轻，而有智慧的人在一起，会变得有气度。
李肃：我们并不担心散伙，我们在原有的阶段已经发育到顶点，这包括智慧、财力、心胸等，必然要跨入新阶段，而成长不够，急着走新的阶段，那肯定要散伙。
《21世纪》：但是你们的员工不可能都达到你们的境界，况且如您所说：硕士是你们员工的起点，35%从欧美一流MBA学院毕业。
王明夫：首先员工绝非我们的私产，他是社会的财富，我们需要他们和我们一起快速成长，并希望他们未来各领风骚。
包政：一个真正优秀的现代人怕的是工作本身没有意义，或者没有未来意义。以前的管理观念是工作很辛苦，然后给你福利和激励，现在是要他清楚地知道做什么事，来提升看书的价值。最可怕的工作就像让一个犯人整天用两个杯子，把水从这杯倒到那杯，再倒回来，结果不到三个月，他就精神失常了。
不断告诉员工正在做的事的价值与示来，不断确认他的价值，这支队伍就会变得很疯狂，成了工作狂，最优秀的人是通过满足别人，满足社会而满足自己。
李肃：包政和剑峰现在带30多个咨询师，我和王明夫带30多个行业分析师。我们希望每个人都成为主人，构成一个责任体系，我不要他们产生人身依附关系，而是独当一面，去想看书能为客户贡献什么，怎样通过关注他们的现在而改善他们的未来。
这就是主体意识，每个人都有其人格力量。这种人格力量只有当赋予他责任的时候，才能完整的释放出来，整齐划一的监控体系只能扼杀他。要让他感到依靠一个组织能够成事，个体在其中能够获得更快的成长空间。
包政：雇员中最流行的一句话是：中国确有天才，相信咨询业是天才的组合，不是个人的天赋，而是通过学习形成的群体是天赋，学习的竞争必然减少摩擦，提高效率。
彭剑锋：当然，我们的收入也是具有竞争力的，平均年薪15-20万。
4、竞赛中西医结合
《21世纪》：按照你们的说法，受麦肯锡等跨国咨询公司的刺激是和君创业组合的动力，面对麦肯锡们巨大的资本实力、品牌和经验，你们靠什么生存？
包政：国外咨询公司的优势有三项：1.数据，2.结构，3.创意。结构我们正完成，数据库也在建，关键是创意。
创意他在世界范围比我强，但在中国却未必。我们都拥有中国本土一二十年的咨询经历，对中国企业发展史了如指掌，就像熟练的驾驶员对着方向盘，创意则基于你对企业的理解和文化教育的把握。没有这个东西，你把一帮哈佛MBA毕业生弄到咨询公司来也没用。
比如某跨国品牌给广东某饮料企业咨询，方案实际是宝洁的模式——品牌经理制。这一体制针对产供销等事业部做大后，部门利益凌驾于企业利益之上，漠视品牌和客户的弊端而设。宝洁强调品牌类经理的核心地位，各部门都要服从品牌经理要求。
这种模式核心是责任，而中国企业核心往往是权，没有完成从权力结构转向责任结构转变，方法当然行不通。
《21世纪》：如此说来，对中国人性和组织特性的领悟是你们的竞争优势，但这并不特别容易理解。
包政：大牌公司的理念固然很前沿，但其方案运用后往往令企业魂不附体。它太先进了，企业担心会引起混乱，新体系不敢用，产生不出效果，旧的体系又废掉了，最后很麻烦。中国企业的问题往往是系统问题，而中医疗法恰恰是系统治疗，因症施诊。
彭剑锋：咨询顾问有两种倾向，一种是作为艺术家的倾向，我们称之为咨询顾问的"阴"；另一种是作为科学家（或者工程师）的倾向，我们称之为咨询顾问的"阳".咨询顾问作为艺术家有以下特点：1.直觉思维（感知力与动察力）；2.内心世界的指导（互动）；3.通过体验来探索（经验式）；4.关注关系，凭借感情（共识和心理默契）；5.个人表现与创造（难以模仿）。
咨询顾问作为科学家有以下特点：1.理性思维（事实与数据）；2.外部世界的指导（工具和方法）；3.运用理论来探索（假设与模型）；4.关注边界与规则（理性协同）；5.诊断和设计（可复制）。中国的咨询顾问要把这两种倾向有机地结合在一起。
在中国咨询业阴气太盛，做咨询天马行空，充满激情，注重与企业家的互动，过度介入企业内部经营管理，咨询顾问容易成为企业内部利益争斗的"牌".咨询顾问容易踩"地雷"，角色错位。而西方的国际咨询专家阳气太盛，咨询方案过于刚性，刚则易折。
《21世纪》：你们关于中西医的比喻挺有创意的，但似乎仍缺乏理性的说服力。
包政：我们的中医要望闻问切，要摸透他们内心想什么，各权力结构间的微妙关联，每个人在意什么，我琢磨你什么事，你琢磨我什么事，彼此之间的人脉何在，这就不会像动手术那样伤筋动骨。帮助企业完成思考，用他们自己的方式来实施，我们从中予以引导。所以我们一般有三句话：一是我做你看，我怎么帮助你得出结论：然后我们一起做做看；最后是你做我看。最后的方案才可行。
李肃：我们有理性思考能力，我一直在研究产业，研究失败后的原因，成功的要诀何在，用这种理性帮助他完成系统思考——在很高的层面上完成，但绝对不是脱离他们的事实。最重要的是需要寻找到共同利益，达成共识。有了共识才有革新的内驱力，才有力量跨越环境障碍和自身组织僵化，这是企业能够成功的根本。而外国品牌会高屋建瓴地告诉你，这是最先进的方法，每个成功的公司都这么做的，让你顶礼膜拜，依葫芦画瓢。它错了！
《21世纪》："它错了！"这句话很有力量，我等待着和君更有力量的论证。
包政：系统的思考只是第一步，战略定位只是开始，从战略定位到战略定型还很遥远，即使一个产品，一个项目做起来，它的产业价值链仍是不完整的，他必须从一个孩子长大成人，逐渐形成一组功能，再对上下游相关企业开成控制力，那时才能在行业和产业中拥有不可替代的地位。
如果是一辆车，中国企业可能只有一个轮子，我们就先帮他装一个轮子，变成马车或摩托车，再装一个轮子变成三轮车，等到有四个轮子，然后再装上发动机，装上方向盘，它才能变成一辆汽车。
中外咨询都意识到了中西医结合的迫切性，现在就看谁结合得更快了。
5、加速中国新航母
《21世纪》：你们是为别人"算命""解题"的，能算清自己的命运吗？
王明夫：未来的道路已经非常清晰。资本积累三年，每年稳挣一个亿，那时，我们会上市，可以肯定我们将会是中国第一家上市的管理咨询公司。1个亿的收入我们就可轻易募到6-16个亿的资金，募来以后，我们就大规模进行管理软件的投资。
包政：我们从来不怕麦肯锡、罗兰贝格这几大家，最怕的是IBM大规模进管理咨询，因为它知道，企业的真魂是在战略统领之下的企业家精神和整个系统解决方案，就是中国人讲的"气"，仅提供的计算机系统是个躯壳。所以它要找魂，而魂不是靠硅谷风险投资投出来的，是要通过管理专家长期的对企业的把握和诊断，所以最怕的就是IBM.我们今后会小心翼翼避开它的锋芒，在一个细分市场上拥有不同的特色，找到软件细分市场就可能与他们并存，否则就可能被他们收购。
《21世纪》：固然你们自信，但咨询命系实业兴衰之上，而实业又与国运相休戚，你相信宏观经济发展会为你们提供足够的背景支持吗？
王明夫：中国未来10年的经济，想都不用想，肯定是高速增长，中国财经界的媒体更多的关注到国有经济、国有企业等，比如中石化上市，中石油上市，而一个下岗问题热了两年时间。可是虽然国有经济在改革开放以来相对势微，但中国经济凭什么一直在保持高速增长呢？
当然你可以理解成数据泡沫，但我认为有的财经记者和学者缺乏一种眼光，他们都在关心国有经济这只铁达尼号，更积极的是怎么营造一种制度安排和产权改革，核心是让新造航母越来越多，越来越大。中国经济的航母已经远航了20年。
未来10年，香港再也出不了第二个李嘉诚，因为香港那个阶段已一去不复返。未来中国20年是出大陆李嘉诚的时代，我曾预言中国资本市场：未来10年的投资者的财富迅速增长，中国会出一批个人资本超百亿的寡头投资者，但现在媒体却爆炒靠银行贷款造就个人身价的富豪，包括现在一些很风云的民营企业。而我们关心的是这样的一群人——现有资产在3-10亿之间，就在过去的几年间形成的。
中国的新兴企业是很有前途的，但是，如果你活在昨天里，你会觉得，一点希望也没有，社会都没有希望了，但中国是有希望的，因为整个中国官员的智慧，掩盖不了整个社会的智慧，民众创造历史，他们有足够的智慧，只要有发挥的空间。未来经济增长，我认为是历史潮流不可逆转的。
《21世纪》：即使如此，在这一升一降升天入地震荡中，财富全方位重新分配，资源大规模整合重组，民众和社会能够承受得了这巨大的转轨压力吗？
包政：这是一个不容回避的问题，关键在于社会发展的速度要超过腐败的速度，即社会财富增长的速度要超过财富损耗的速度。
王明夫：我们正是要做前者的加速器。
