《对话》主持人：这个主题是说，外国的这个咨询公司基本上不太能了解我们国内的企业，您所在的麦肯锡，大家都知道是一个外国的公司，就这一点您有没有想法？
吴亦兵：两个直接的回答：一个麦肯锡现在80％的员工是中国人；第二我们在中国的过去四年中间，有300多个跟中国的企业合作的历史。
吴士宏：我还要重申一下，国际的咨询公司很难深入到中国的企业、纯粹中国企业的深层文化里面去。并不是说它咨询的东西就一定做不成，刚才我没有说他一定做不成，刚才我一直在说，他不太容易融到企业文化，加中国文化、加地域文化的深层里边去。
陈惠湘（北京丰收企管顾问公司总经理）：我觉得不是，不是付费的问题，是整个的管理素质能否对接、文化能否对接、能不能承载，实达今天请麦肯锡，可能就时机到了。
吴亦兵：我可以告诉你我们判断的条件是什么。第一个条件是我们做完这个项目有没有可能为客户增加那么多的价值。打个比方说，这个客户总的利润，可能实现的利润总共还比我的费用要小，这是第一个问题。只要你付得起出价你会不做？肯定是不对的嘛！第二个问题就说客户有没有可能有准备或者是有能力来实施这样的变革，我不可能代替CEO，那么你这个CEO是不是你觉得，第一是有这个条件，很多国营企业不存在这个条件；第二是不是有这个决心。
贾红兵：应该来说执行原因是主要的，而且这种失败的原因也不是一条，是诸多的因素造成的。这个包括咨询力度大不大，下不下决心去做，后来我们发现这个不行了，今天这个任务。一到五月份，任务才完成全年25％，我们觉得今年任务有问题了，我们就收回来了，我顶下去也有可能成功了。
《对话》主持人：在出现执行的时候，不顺利的时候，有没有就这个事情和咨询公司继续沟通。
贾红兵：我们也有一些沟通，咨询公司说，你们能做到这样，我们觉得还出乎意料，还做得不错。但是后面就发现我们自己顶不住了，干脆也不叫他了，我们自己就撤了。
《对话》主持人：擅自就撤了回来了，这样的一种合作上的不适应，合作上违背了初衷，是什么样的一种原因造成的？大家有什么样的看法？
贾红兵：这个跟3000万和300万好像没什么很大的关系，实际上我们是付出了3000万，但后面调整忽然发现库存损失或者是这些损失实际上也不止，这个没什么大关系，更重要的是我们好像这个企业咨询过程当中还得一步一步来。一个项目成与败，实际上不是一个因素，我是觉得是综合因素造成的。在这个过程当中我们也发现确实因为信息系统很清楚，我们整个项目动了，整个千人大换岗，一千人岗位都进行调换了。但是我们信息系统没上，这个里面造成了数据混乱。这个东西也不能怪麦肯锡，说明我们自己也有一些原因。
吴亦兵：如果要说犯错误的话，麦肯锡来说是犯了两个错误：第一个我们在推荐过渡方案和最终方案的时候，也许我们要更加坚定地坚持过渡方案，要非常明确地告诉了是过渡方案，那么最后的时候，来解释这是为什么，这是对话的问题。我如果告诉郭总你要做过渡方案，郭总说我一定要做，我有能力来做最终方案。那作为咨询家来说，我更了解他的能力，还是他更了解他的能力？那么在坚持的时候也许我们应该更加激烈地坚持，我们觉得一定会造成很大的失败。但是这个判断我觉得是事后来说很容易做出来，在当时来说我觉得很难做出这个判断。那我觉得事后来说，这是犯的第一个错误。第二个错误也许是看到在推行的时候，很快退回的时候也许我们又应该更坚决地帮他顶住，要对客户说：你才执行了半年，不能因为短期利润的，不可能说是短期的调整马上就造成了短期的利润损失，不能只有三个月执行的结果马上就开始往回调，也许我们应该更坚定地来坚持五个月，来更坚定地坚持说，一定咬咬牙，推过去了。
