纵观国内外企业研发管理信息化的项目案例，成功项目都是相同的，但失败项目的原因各不相同：有的是目标不明确导致实施过程经常变化；有的是研发管理信息化软件选型或实施服务商不合适；有的是由于软件本身的功能问题而达不到企业业务的需求；有的是实施开发过程项目管理不善；有的是软件勉强能运行但员工抵制使用；有的是软件虽然上线但支撑的仍是传统的甚至过时的流程……
企业研发管理信息化项目的成功，除了要进行精细的需求分析、周密的规划、科学合理的选型等步骤之外，接下来最重要的就是如何把解决方案落到实处，即在企业成功实施研发信息化。对企业而言，保证项目实施过程的合理、科学以达到研发管理信息化规划所设定的目标，是研发管理信息化成功实施的基本要求。
做好充分的准备
首先，企业要明确自身在研发管理方面存在的问题、信息化目标，启动实施企业研发管理信息化的专项资金，找出并抓住关键的切入点。企业应该进行较为深入的信息化变革动员，使每位员工都认识到研发管理信息化对企业、对员工本人的深刻意义，使员工对研发管理信息化产生一种强烈的渴求，从而能够支持后续的研发管理信息化变革。
这一点是非常重要的，有许多研发管理信息化项目的失败就是由于开始目标不清、管理层意图没有传达到员工层面、员工对变革的抵制而导致项目失败。
管理变革是关键
研发管理信息化项目的实施，其实就是企业研发管理的变革，改变的是员工的传统习惯、少数人的利益以及大部分人的惰性。无数项目实施的经验表明，人们对变革的抵制几乎是本能的。研发管理信息化项目实施的最大风险，其实就是对人的思想和意识的改变，这不是一朝一夕就能实现的。意识和习惯不变，信息化软件就会成为一种摆设，成功实施就会成为一句空话。
咨询公司或软件供应商，都会有标准的实施方法论来指导项目的实施过程，这是咨询公司和软件供应商项目实施成功的保证，是基于具体软件客观规律的，企业一般应该遵守这些方法论。
但需要知道的是，软件的实施成功与企业研发管理信息化项目的最终目标是有一定差别的。作为企业，除了特别关注软件的实施成功外，更应该关注企业自己研发管理目标的实现，要把服务商的成功实施方法论体系纳入到企业管理目标的实现上，而不能仅仅满足于软件上线。
借助于项目监理
当前研发管理信息化项目实施成功率不高的一个重要原因，就是企业对研发管理信息化项目的实施目标和过程缺乏强有力的监督。
其实，研发管理信息化项目是一个很复杂的系统工程，可能涉及到企业的管理流程、组织结构、企业文化、员工利益和习惯的变化、管理人员“责权利”的重新分配和平衡等变革。因此，如果没有第三方的监督，势必造成各方之间信息不对称，导致企业利益的损害。
因此，企业最好在项目启动前就聘请一个具备监理资格和能力的公司或个人。项目监理能够帮助企业进行信息化项目的整体规划，进一步明确企业对信息化的需求、基于需求规划信息化过程和目标、分析信息化项目的投入产出并且制订信息化的资金预算，可以使企业的高层领导一开始就明确企业研发信息化的整个过程、目标和最终结果。
此外，监理人员可以帮助企业选择合适的研发管理信息化软件和软件实施服务商，通过对项目实施过程的监督和管理保证项目实施过程的科学合理，并通过对项目实施结果的评价帮助企业和软件实施服务商圆满完成交付和验收。
评估及持续改善
当研发管理信息化项目按照双方约定的项目计划和内容实施完成之后，企业最关心项目是否达到了预先期望的管理目标和技术目标，这要通过企业自身对项目的跟踪参与理解以及结合第三方机构（如监理机构）的评测来实现。
通常情况下的项目交付和验收是按照项目计划的约定内容，在少量试验数据的支持下实现软件功能或软件系统的基本集成运行，其实这是不够的。对企业来说，正常的交付和验收应该关注如下三个方面的内容：
是否保质、保量、按计划完成双方约定的工作内容，交付的是否是一个能顺畅运行的信息系统。
是否实现了双方约定的企业管理目标，如通过信息化软件的实施，达到管理效果明显改善。
在咨询服务方人员撤出后，企业的IT系统和相应的管理体系是否能在本企业相关人员的支持下独立运行并进行持续完善。
案例：实施的规则
F公司，是国内著名的电子设备研发制造公司，下属的F研究院是进行通信设备研发的专业公司。
近年来，他们对如何在激烈的市场竞争中保持持续的创新能力、如何提高产品研发的效率、如何在激烈的通信人才市场竞争中稳定研发队伍等问题方面颇伤脑筋。为此，公司总裁提出了旨在提升研发管理水平的研发信息化项目，并在企业内部专门组建了项目领导小组。
经过诸多厂商一番紧张激烈的竞争之后，F公司终于选定了一家国内著名的咨询公司和一家国际著名的PLM（产品生命周期管理）软件供应商作为合作伙伴。
项目首先明确了企业研发战略以及信息化实施的战略，并在研发战略的指导下对研发组织结构按照产品线的布局方式进行了重新设计，建立了以项目为基础管理单位的研发管理体系和流程体系。
在研发管理体系构建完成的基础上，F公司进行了研发信息化平台的IT规划和PLM软件系统实施，并初步实现了与公司ERP系统之间的数据集成。
由于该公司在项目开始就明确了目标和实施步骤，在企业内部进行了较为深入的战前动员和基本概念培训，再加上与咨询顾问之间紧密配合，项目基本上是按照预先规划的质量和进度进行的，达到了预期的组织结构和管理流程等管理目标以及PLM软件系统成功上线运行等技术目标。
应该说，该项目是基本成功的，但其中也有一些遗憾之处。例如，由于没有项目监理的参与，项目在实施过程中曾出现了一些不能达成一致的争议。在交付过程中，双方对项目交付的部分结果也出现了异议。由于企业方项目经理曾经在咨询公司工作过，有一定的实施咨询知识和经验，因此总希望能控制项目的进程，致使实施方项目经理曾一度出现动摇而使项目的正常实施过程被打乱。
在推行项目管理组织方式的过程中，由于对一线研发人员的培训不到位而遭遇了较大的阻力。由于F公司IT人员的缺乏以及现有IT人员能力的不足，项目的后续自行完善机制难以马上建立起来。
虽然，最后这些问题都得到了解决，但教训也是深刻的：企业研发管理信息化项目的实施，必须遵从一定的原则和客观规律，并严格按照项目管理的实施方法才能最终实现成功。
