2000年中，作为国内医药界屈指可数的上市公司之一的深圳海王，在走出了多元化陷阱，成功地完成了资本运作后，深刻体悟了“水桶理论”，针对自身在营销、品牌上的“短板”，痛定思痛，引入外脑，开始导入品牌战略。
在确立了“健康成就未来”的核心价值下，海王针对自身原先杂而乱的品牌家族开刀，企图将“海王”发扬光大。在比较了单一品牌、多品牌、联合品牌等众多品牌模式后最终选择“主副品牌”模式，意图兼顾企业品牌与产品品牌，对药品与保健品两大系列品牌加以整合。
大家知道，P&G宝洁的洗发水采取的是一类产品的多品牌模式，其洗发水下属的海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣分别以“去屑”“柔顺”“健康亮泽”“专业”的不同定位，取得一致公认的成功，但这种模式是地地道道的强者的游戏，耗资巨大且要求品牌管理的能力相当高，非强势企业不能轻易尝试。
而TCL、海尔、海信等国内企业一般采取单一品牌的模式，在彩电、空调、PC等领域也取得了相对成功。这种模式可以大大节省传播费用产生共享效应，但也有其明显不足之处，即当品牌的某一产品出现问题，可能产生连锁反应，株连九族，也往往造成品牌稀释现象。
而主副品牌模式则结合了上述两种模式的优点，具体的做法是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品取一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。这样就既可节约传播费用，又可以尽量避免危机的连锁反应。
由此，近些年来，主副品牌模式成为了很多中国企业的新宠。如美的的“冷静星”“超静星”“智灵星”“健康星”系列空调，既分享了主品牌美的的资产，又丰富与突显了具体产品的个性，可以说是一举两得。
