10年前，GE（美国通用电气公司）公司的CEO韦尔奇解释说：“在搞清楚中国市场以前，GE只能做两件事：一是学习，二是等待机会。”10年后，现任CEO伊梅尔特却说：“每次来中国，我总是由于不能使在华业务进展更快而感到遗憾。”
2004年第一季度，GE在中国频频出击，令人目不暇接：春节刚过的第一个星期，GE就和哈尔滨动力设备股份公司在秦皇岛建立了国内首家燃气轮机服务合资企业；几乎与此同时，GE宣布与中国汽车技术研究中心结成战略伙伴, 致力于将世界先进的汽车生产管理系统引入中国汽车工业；随后，GE中国首家水处理工厂在无锡揭幕；最令人瞩目的是，上个月GE被国际奥委会确定为2008年北京奥运会的顶级赞助商之一。这一系列旋风式活动显示：这个一直对中国市场谨小慎微的企业巨人已经完成了180度的转变。
“中国热”持续升温
刚从另一家跨国公司跳槽到GE中国的李先生，感觉到GE中国公司内部涌动着不同寻常的热烈气氛。他说：“今年初刚来的时候，我仿佛来到了一个新大陆——这里不像某些缺乏增长力的大公司那样笼罩着裁员和裁撤机构的阴云。人们热烈地谈论着公司正在进行的新投资或新并购，或是憧憬着每年高达20%~30%的增长前景。”
在20世纪最后10年，GE进军中国的步伐曾一度落后于西门子等竞争对手，但在最近一年里，它不但积极参与了三峡水利、西气东输和2008北京奥运等国家级建设项目，而且在上海成立了GE全球研发中心。2003年12月温家宝总理访美时，GE还邀请温总理访问，显示了对中国市场的高度重视。
其实，GE热衷中国市场的大背景是它所面临的全球化大趋势。有“全球化的传教士”之称的新任CEO伊梅尔特，面对全球经济增长趋缓的窘境，对华尔街宣称其首要任务之一是海外扩张，而“泡沫经济破裂以后，只有中国一枝独秀，年GDP保持7%~8%的增长。投身于中国的经济发展是GE新的增长机会”。
持有20万股GE股票的斯坦恩伯资产管理公司主席李查·斯坦恩伯认为，错失“中国机会”的结果将是GE无法承受的。看看GE公布的2003年财报即可明了个中原因：2003年GE全球业绩的亮点中，中国市场占了两点：一是中国航空器材进出口总公司订购的30架波音飞机使用GE的CFM56飞机发动机引擎，总值近30亿美元；二是获得5家中国动力公司合计9亿美元的发电设备订单，包括10台气体涡轮机和4台250兆瓦水力涡轮机。2003年GE的净利润比2002年增长了6%（9亿美元）。显然，GE在2003年全年业绩的增长离不开中国市场的推动。
中印博弈
20世纪末，印度曾是GE业务全球化的象征。前任CEO韦尔奇对印度情有独钟，在1989年的首次印度之行后，他被当地官员及合作伙伴的热情友好所打动，“立即成了印度的吹鼓手（韦尔奇语）”，为了显示他对印度的青睐，GE在印度班加罗尔成立的研发中心还以韦尔奇的名字命名。而对中国，韦尔奇则认为：“中国市场我们还看不懂，明智的做法是一边学习，一边等待机会。”就这样，印度成了GE的宠儿，中国则备受冷落。10余年来，GE在华投资仅占其海外投资总额的１％。
10年后，韦尔奇在回顾历史时不得不承认：“我完全错了。”“我们试图在那里（印度）建设照明和电器公司，但进展不下去；动力发电项目总是断断续续；金融服务和塑料制品业务差强人意。只有医疗设备生意还算红火。”
新任CEO伊梅尔特在2001年上任之后的首次印度之行中更指出：“自从1993年GE大规模进入印度之后，印度市场的增长速度远低于我们当初的预想。现在中国市场的规模是印度的5倍。”他还认为，与中国相比，印度政府对基础设施的投资过于保守，“在中国，政府认为修建道路、港口等基础设施是发展经济的首要前提，而在印度，15年前就存在的供电系统现在依然没有改观。”与韦尔奇初访印度时“被披红挂绿的大象迎接进入宫殿”的皇室待遇相反，一个重大的投资挫折让伊梅尔特认为没有得到印度政府公正的待遇：GE与安然共同投资的印度Dhabol能源项目，因当地州政府在关税上的要价太高而搁浅。
与此形成鲜明对照的是，“中国的发展，我发现有众多的项目可以让GE扮演重要角色：道路、机场、港口、能源……这些项目对GE而言都意味着亿万美元的生意。”伊梅尔特激动地表示。在2003年GE上海全球技术中心成立仪式上，伊梅尔特雄心勃勃地宣布：GE正式启动庞大的中国业务发展计划，希望2005年在中国的销售收入达到50亿美元，采购额达50亿美元，规模超过日本。这个目标在GE公司内部私下里被戏称为“ＧＥ在中国的‘三个五计划’”。
伊梅尔特表示，GE在华将重点关注以下几个市场机会：中国将成为第2~3大的工业市场；将成为最大的航空市场；随着中产阶级出现，中国将成为医疗保健业的大市场；随着工业从沿海向内陆转移，中国对清洁能源的需求会增大；中国还可能成为很大的消费者融资市场。
在持续升温的中国热中，GE的老舵手韦尔奇也没闲着。据说在1999年上海财富论坛后，韦尔奇开始正视中国市场的巨大商机，卸任后的他继续以公司董事的身份充当“中国的吹鼓手”。韦尔奇计划于今年6月再访上海，亲自“下基层”，给GE的中国之舞添一把火。
逐鹿中原
“即使我们不到中国去，我们的竞争对手肯定会去。”伊梅尔特说，“我希望GE在中国成为局内人。这是一个重要的思维方式的改变，对我来说这是GE在中国面临的最大挑战。”
上世纪末GE与中国飞速发展所提供的机会擦肩而过，伊梅尔特承认GE在某些领域已经失去了机会。例如：尽管在美国GE家电产品家喻户晓，但GE的家电和照明在中国的竞争力不强。事实上，在中国，飞利浦占据了高端照明市场，家电领域则由日、欧和中国本土品牌三分天下。
GE与其竞争对手——欧洲电子巨擎西门子比较之下，也相形见绌。
俗话说“早起的鸟儿有虫子吃”，西门子早在上世纪90年代就大规模对华投资，2002年在华销售额已占其全球的5%，达到36亿欧元（合42.5亿美元）；而同期GE在华销售额只占其全球的2%。
西门子预计到2005年的在华业绩将达85亿美元，比GE所订的2005年50亿美元计划高35亿美元。西门子中国公司总裁贝殷思毫不讳言自己的骄傲，“据我了解，在中国，GE是把西门子当作样板来看待，我觉得西门子的许多业务领域比GE做得更深。”目前，西门子与GE直接竞争的业务，包括专业照明业务、医疗系统业务、三峡工程等大型的输配电项目以及奥运会照明与电气项目。
除开飞机引擎、气体涡轮机这样的王牌业务，一些市场竞争激烈的领域GE则需要与竞争对手展开短兵相接的争夺战。
目前负责GE塑料业务的销售代表王先生透露：“公司高层与政府建立的联系未必能恩泽所有基层业务。赢得代理商的信任需要长时间的合作，但某些竞争对手给予了代理商更优惠的条件。此外，目前公司的机构调整十分频繁，这虽然有利于机构变革和人员培养，但走马灯式的人员轮换不利于业务人员与客户维系感情纽带。” 除了塑料业务的销售渠道受到拜耳等厂商的蚕食以外，其他领域的竞争对手也不可小觑：在自动化与控制领域，霍尼韦尔磨刀霍霍；在电力方面，GE将遭遇ABB等劲敌的狙击；在医疗领域，老对手西门子在一旁虎视眈眈；因为开业时间迟几年，GE最拿手的硅晶片业务也必须与竞争对手展开艰苦的市场争夺。
破冰金融与服务
在强敌四伏的形势下，GE还有一着妙棋。自上世纪90年代后期开始，GE已转化为以金融为核心、以服务业为主的企业。GE亚太区总裁藤森羲明认为，GE的金融与服务业务才是超越竞争对手的秘密武器。在日本的金融行业，7年前GE的业务还是零，目前却已占据了GE非常大的业务份额。由于中国要到2006年才会按照WTO的规则开放金融服务市场，目前GE只能静待破冰的机会。GE把全球技术中心这颗棋子落在金融重地上海，就有枕戈待旦，抢占先机的用意。
在服务业，让GE闻名遐迩的设备租赁服务在中国即将浮出水面。今年初，GE中国公司公关部的一位负责人宣称，GE将于今年内在北京注册一家设备租赁服务公司，在上海的同类业务则可能在数月内启动。这将对欧洲汽车租赁巨头安飞士（AVIS）去年在华投资的业务形成合围之势，后者计划几年内使经营网络覆盖中国的主要商务区。随着中国设备租赁市场的飞速膨胀，近年来进入中国的外商投资企业已达40多家，内资企业则达到10000家以上。
另外，近年来GE大举培养财务管理方面的高级经理人，以开展“消费者融资”的新业务，其中一些华裔经理人将“空降”到中国市场负责此项工作。
所谓消费者融资业务，就是由GE出面，对购买GE大宗产品的客户（如购买高端医疗设备的医院）提供贷款担保，由银行提供专项贷款，使客户可以利用设备运营的收入分期还款。此举可以立竿见影地提高产品的销售额。
但这项金融服务具有极高的风险，特别是在商业信用体系仍不完善的 新兴市场，这需要GE的业务负责人（通常是由某个业务部门的CFO担任）具有敏锐的风险控制和信用评估能力。
为了快速形成有战斗力的高级财务经理队伍，善于人才培训的GE开展了一项名为财务管理培训(简称FMP)的计划，专门招收刚从美国大学毕业的各专业学生（不一定是财务管理专业毕业生），并在两年的培训期内将他们放到4个以上的业务部门来锻炼其领导能力，同时他们要学习从财务审计到预算计划，从利润分析到销售预测等一系列专业知识，然后才被派到具体的工作岗位上负责重要的业务。目前中国区医疗系统等部门的CFO就经过FMP的磨练。GE公司厉兵秣马，组建“快速反应部队”，显然是为了抢夺中国这块肥肉，借在华之势推动全球进展。
