整整半年的时间，前期１．２个亿的投入，世界营销大师科特勒的加盟、广告大腕盛世长城的制作，目的只有一个，一洗外界质疑华润没有品牌之恨。
与科特勒合作的第一期成果，雪花成长故事篇广告即将出场。据华润啤酒总经理王群透露，这部广告将从７月１２日开始到１０月中旬，高密度在央视投放，总金额不低于２５００万。当然，这仅仅是华润与科特勒共同打造雪花全国品牌的第一步。
营销大师的品牌策略
孙路弘是这个由科特勒营销集团、华润啤酒共同组建的项目小组的负责人。在长达四个月的调研分析之后，小组最终把消费人群确定为２０－３５岁的男性，并找到了他们的共同点——成长。
“我们要传递的信息是：对于２０－３５岁成长者，雪花是陪伴和鼓励你成长的伙伴。”来自科特勒的孙路弘指出，中国啤酒品牌最缺乏的是有情感价值的故事，“每一个著名品牌的背后都有一个动人的故事。现在大多数中国啤酒企业只是通过简单的促销，巩固自己的销量。”
在价格战带来两败俱伤之后，中国啤酒企业也更加重视品牌建设。走在最前列的应当数燕京啤酒，据普遍认可的数据，燕京啤酒品牌评估价值高达５５．２９亿元。
而华润虽然已经掌控了３７家啤酒企业，近３０个品牌，但至今并没有对华润啤酒的品牌价值做一个系统评估。
作为营销大师，科特勒敏锐地看到了中国啤酒营销存在的硬伤——目前的啤酒品牌多是区域性品牌，对品牌的忠诚度也仅仅表现为区域性忠诚度。这恰恰是华润啤酒的硬伤。
米尔顿·科特勒是世界著名的企业战略大师，曾为麦当劳、辉瑞制药、ＩＢＭ、福特汽车、通用电气等３００多家“财富５００强”客户提供过咨询和培训项目。但是当国际大师遭遇中国啤酒，科特勒能否将国际营销思维同中国市场的实际相结合还有待检验。
“这只是合作的第一个阶段，我们将针对广告播出后的反馈及时调整创意和思路。”华润总经理王群似乎也不能肯定这个广告片的奏效程度，“我们有一套完整的评估体系，评估每一步骤是否有效。”
雪花的同门恩怨
与科特勒的合作最终目的就是在全国推雪花。但对于华润而言，要让３７家拥有各自品牌的企业，共同为一个雪花努力，协调起来的确并非易事。
从２００３年开始，华润啤酒把“雪花”品牌当做全国性品牌来推，广告、促销、广场足球赛的费用合计不下一亿，但最终还是请来外脑科特勒。
十年前华润收购沈阳雪花时雪花啤酒产量１０万吨，２００３年仅雪花产销量已经达到８０万吨，在投入１．２亿与科特勒合作营销之后，２００４年预计达到１１０万吨。雪花的原产地沈阳雪花的产能显然不足以支撑雪花目前的市场容量，华润当然要号召雪花的同门兄弟们共同为雪花的全国推广群策群力。
据介绍，目前３７家企业都具备生产雪花的能力，在华润收编的不少区域，雪花与区域品牌共同发展。但是任何企业的资源是有限的，加大雪花投入力度，难免引致同门之间的恩怨。
从沈阳雪花啤酒开始，合资购并到投资改造，沈阳雪花已经拥有了３６个同门。
与青岛啤酒和燕京啤酒不太一样的是，燕京、青岛的惯常做法是盯住区域的二、三线品牌，这样可以节省并购成本，并充分改造企业。华润啤酒的收购对象则多是区域性强势品牌。在２００４年上半年的两次收购中，浙江钱江啤酒和安徽龙津集团都是当地强势品牌。这虽然使华润能够在一定时间内保持利润率优势，却面临着如何整合那些“地头蛇”的难题。
“整合的关键是资源的重新配置。”王群不认为雪花的全国推广计划与区域品牌会产生冲突，“资源配置最终是要达到公司的战略目标。”
华润市场部经理侯孝海进一步解释，“关键在于，雪花与区域强势品牌实际上是互补的，彼此的定位不一样，不会冲突。”
在华润啤酒品牌中，雪花是相对高端的品牌，各个区域内同时还有相对低端的当地品牌，这样高中低的覆盖可能为华润迎来更多市场。但是前提是，华润能够强有力地掌控这些区域品牌，形成互补而不是内讧。
华润全线作战
当雪花在全国铺开的时候，也意味着华润与其他啤酒企业的战线在全国铺开。这一次，高、中、低三档市场上全面作战。
王群这样介绍华润的品牌策略：全国品牌＋区域强势品牌＋区域战略品牌。“我们要用地方性品牌作为价格工具，与其他区域品牌啤酒竞争。区域也要有很强的自己的品牌作为利润保证，作为长期发展的目标要有全国性的品牌。”
这显然是颇有成效的招数。在东北地区，华润凭借旗下地方性品牌展开价格战，让哈啤难以接驾，华润与哈啤的宿怨则是因此而生。“价格战是不可避免的，但价格战对品牌是致命伤害，地方品牌存在不是为了盈利，就是为了应对其他企业的价格战。”
而在华润收购企业的大多数地区，华润凭借着区域强势品牌与当地杂小品牌以及另外两家啤酒巨头对抗。华润啤酒进行并购的对象往往是区域一线品牌，这使得它在区域性竞争中如同田忌赛马二等马对劣马一样大有优势。
尽管从总产量来看，华润当之无愧与燕京、青岛并列成为三驾马车，但是在全国品牌较量的问题上，雪花相对燕京、青岛则有点弱势。
如今归于华润集团麾下的啤酒品牌，有“蓝剑”、“新三星”、“棒槌岛”等品牌达２６种之多，基本上都在当地区域独占鳌头，然而这种以区域品牌为主导的营销体系与多点覆盖的策略造成的另一个后果是“雪花”品牌的羸弱。
青岛啤酒已经完成生产基地的战略布局并建立了完善的全国营销网络；燕京啤酒稳中求变，从收购惠泉开始，也把势力扩充到了华南；而国内排名第四的哈啤在一场股权转让战役成功赚得金钱满贯之后透露将在年底收购南方沿海城市的啤酒企业。
所有的战场都在全国展开，华润急需一个全国品牌对抗。王群说过，没有一个全国性品牌，华润很快会落后。
雪花强调的成长故事也是华润啤酒成长的故事。最初华润的任务只是发展区域性的品牌，如今３７家诸侯尽在帐下，华润需要一个全国品牌来支撑起全国发展战略，改变诸侯割据的态势。雪花啤酒的力量是否已经足以担当这个重任？
