当墨西哥的各支足球队在场上对阵时，该国的水泥品牌也在互相竞争。蒙特雷虎队(Tigres of Monterrey)的队服上印有蒙特雷水泥厂的标记，瓜达拉哈拉芝华士队(Chivas of Guadalajara)的队服上印有托尔特克水泥厂标记，而墨西哥城最大的一家俱乐部蓝十字(Blue Cross)的名称则直接来自一种水泥品牌。
在欧洲，水泥之类的商品通常不会把广告做到足球队服上。但在墨西哥，与许多发展中国家一样，人们通常从小五金店购买水泥，一次买一袋。这就意味着，在销售和市场推广时必须把水泥作为日常消费品看待，而在发达国家，水泥是在企业与企业间大批量买卖的。
这就引起了许多问题，给市场营销过程带来了不确定因素，也给分销系统施加了巨大压力。在墨西哥，水泥销售商需要定期向全国上千家经销商供货，这在物流方面的挑战比仅与几家大型建筑公司打交道要大得多。
然而，它同时也创造了机会。水泥与其它消费品行业一样，如果有强硬的品牌，可以在价位上比竞争对手高出一筹。同时，这也是潜在对手进入市场的一个壁垒。这是公司得以进一步控制价格的另一种方式。
墨西哥最大的水泥生产商西迈克斯(Cemex)正是以这种方式进行全球扩张的。该公司目前是世界第三大水泥生产商，仅次于法国的拉法基(Lafarge)和瑞士的霍尔森(Holcim)。公司利用其在本国的主导地位获利，然后将获得的资金用于向其它发展中国家扩张。目前，该水泥帝国覆盖了中美洲大部分地区、委内瑞拉、哥伦比亚、埃及、泰国、台湾、孟加拉国、菲律宾以及西班牙和美国等发达国家。
公司在发展中国家和发达国家取得的盈利率有显著差距。今年首季，西迈克斯在哥伦比亚的未计利息、税款、折旧及摊销前的获利率(EBITDA)为59.3%，而在墨西哥和委内瑞拉的相应数字分别为45.3%和41.9%。公司的美国业务取得的EBITDA仅为18.4%。
据公司首席执行官洛伦索.桑布拉诺(Lorenzo Zambrano)介绍，西迈克斯效仿的不是西方水泥公司那种大批量销售的模式，而是宝洁公司(Procter & Gamble)的模式。
“西迈克斯成立于一个发展中国家，资产组合中的很大一部分也在发展中国家，因此，我们的水泥市场结构截然不同。”他指出：“在这个市场上，水泥是一袋一袋销售的。整个水泥行业没有任何模式可供我们仿效，因而我们不得不开拓自己的经营方式。”
像宝洁公司一样，西迈克斯以不同品牌进行销售，其中有几种品牌是收购来的。在墨西哥境内，其品牌还具有地域性：在北部为蒙特雷(Monterrey)、在中部是托尔特克(Tolteca)、在尤卡坦(Yucatan)半岛又成了马雅(Maya)。自从开展国际业务以来，公司一直采取以收购来的国内品牌进行水泥销售的策略，而将市场推广决策权交给当地经理。西迈克斯是一家有意识进行“国际化”的公司。例如，公司所有14个国际电脑系统都集中到墨西哥北部蒙特雷总部的一个中心，该计划历时三年，耗资1.5亿美元。而且，虽然大多数高级经理还是墨西哥人，但英语却是公司的通用语言。
桑布拉诺解释说：“这是为了帮助当地经理作出反应。你不可能进行微观管理。无论竞争对手做的是A、B还是C，我们都无法在总部作出统一回应。他们得在当地作决策，决定该采取什么样的市场推广活动。”
西迈克斯水泥袋上的名称是当地品牌，而西迈克斯仅作为“转让方”(endorser)或“要素品牌”(ingredient brand)，以较小字体出现。这一策略有点类似电脑上“Intel Inside”的标识。
然而，一旦进入一个新的国家，西迈克斯模式就必须符合当地情况。这就意味着要进行具体市场调查。
市场调查显示，在埃及，消费者认为深色水泥质量更好，而在中美洲和墨西哥大部分地区，人们更偏爱浅色水泥。
通常，西迈克斯希望能买到一个强大品牌。但在哥斯达黎加，公司发觉桑帕(Sempa)品牌比较弱，而且人们更容易通过该品牌联想到该产品的制造公司，而不是产品本身。因此，公司决定将品牌换成桑松(Samson)。
各国家庭选择水泥的方式也各不相同。例如，某些国家的市场人员可以认为，购买水泥的决定几乎全由丈夫做出(这就是足球衫广告盛行的原因)，但在另一些国家，太太们在购买水泥的决策中能施加巨大影响。
在新兴市场销售水泥，分销是排在市场营销之后的另一个关键因素。由于许多消费者会在离家最近的店铺购买水泥，以便步行或乘坐公共交通工具回家，水泥制造商就应向尽可能多的小店铺配送水泥，并且保证店里库存充足，这样才能赚钱。
在分销领域，桑布拉诺发现了另一个榜样：联邦快递公司(Fed-Ex)。该公司运用信息技术来调度飞机和卡车。于是西迈克斯也安装了电脑系统，可以监控每家商店的水泥销售速度，而各种电脑算法可确定最有效的卡车运输路线。
当地经销商对西迈克斯非常重要，这意味着公司会竭尽全力让他们感到满意。墨西哥的大多数小五金店都是家庭生意，店主都希望能将生意代代相传。仅在墨西哥城，这样的小店就有4000家。但桑布拉诺指出，在销售方面，许多店家发现，他们的生意充其量只不过是在销售库存积压产品。
有鉴于此，西迈克斯在墨西哥推出了“Construrama”特许经销业务。小店铺只要在门上挂上Construrama标识，便可得到业务运行方面的咨询服务作为回报。同时，这也能让加盟店铺意识到，他们在提供增值服务。这是因为西迈克斯能提供建筑和施工方面的咨询意见，从而其成员公司便能提供更好的服务。“如果加入Construrama并参与我们的项目，我们会向这些店铺保证，一旦出售业务，获利将超过其库存价值。”桑布拉诺表示，“他们还可以利用该课程来培训其雇员和家人。”
这也有助于西迈克斯建立起分销网络的忠诚度，使墨西哥传统的小五金商店在面对新兴的强大竞争对手时能得到一些保护。世界上最大的自助式连锁店家得宝(Home Depot)最近在墨西哥完成了一笔大收购，正试图扩张，因此当地的小型分销商急需援助。
西迈克斯的营销攻势铺天盖地，意味着公司在定价上拥有控制权，一些墨西哥人将之视为垄断。不过，最近几年，随着该国地区性通货膨胀问题得到控制，公司的定价权也日渐削弱。
桑布拉诺指出，西迈克斯能够比竞争对手的价位高出一筹，要归功于公司卓越的市场营销和分销策略。“我们向埃及等国提供营销技巧，效果不错。我们之所以能够加价8%，是因为我们在分销、市场营销、品牌等方面采取了正确的行动，在其它消费品公司视为理所当然的事宜上，我们也没有犯错。”
