2002年8月，林中庸出任优派亚太区总裁之前，该公司在中国的状况并不乐观。
尽管该公司在北美市场业绩不俗，但是在中国的显示器市场仅名列第八，市场占有率只有2%。更为严重的是当时优派中国糟糕的运营状况。团队缺乏进取意识，渠道支持软弱无力，产品价格居高不下。短短四年之间，业绩差强人意，总经理却如同走马灯般换了六个。人心浮动，为悲观情绪所笼罩。很明显，摆在林中庸面前的是一团难解的乱麻。
但是不要紧，林恰恰是解决这类难题的好手。这位沙场宿将过去在台湾地区，就曾以帮助EPSON 打印机“冲出生天”而成名。这一次执掌优派中国教鞭，也是有备而来。
果然，5 个月之后，优派在中国市场的LCD销量翻了5番。2003年一季度，其LCD销售额已名列中国第一。两个季度后，优派再创销售量、销售额双第一的记录，成为当时中国显示器市场风头最劲的品牌。这一成功，使优派董事长朱家良多年以来的“中国情结”梦想成真，而林则名副其实地成为这一“圆梦工程”的导演。
过去的两年
林中庸上任之初，曾对外宣布，优派要在“2004年成为中国LCD市场第一名”。这在当时被认为是“不可能完成的任务”，然而林竟然提前做到了。
许多人不禁要问：“何以如此？”
准确地说，林的成功首先源于他对以往经验、教训的深入分析。
上任之后，他没有急于出手，而是认真总结前任失利的原因。他很快便找到了问题的症结所在，并迅速采取行动加以根除。林要做的第一件事，就是为自己争取到更多的运作时间。
为此，他必须得到朱家良的充分信任。他的前任正是由于缺乏和总部的有效沟通，才纷纷提前下课的。
林决心不让这一幕重演。他充分征求下属各个部门的意见，然后将中国地区的管理状况，每个月向朱家良做一次详细的汇报，透彻地解说自己在中国市场上所作所为的理由、依据以及进展现状，使总部对于中国市场的情况感到心中有数，从而更加放心地支持林在中国推行的变革。
林在行动中非常坚决，具有很强的执行力。他在争取上级支持的同时，开始全面改造优派的中国团队文化。
改造的关键是人的观念的转变。过去优派中国存在着一种“大企业意识”，明明业绩平庸，但是自我感觉却颇良好，渠道和客户对该公司的傲慢作风时有反映。
林无法容忍这种消极自大的状况继续存在。他要求工作人员严格自我约束，保持高度的工作热情，对客户和渠道的需求进行深入的调查研究。
林认为，从客户需求出发，进行认真扎实的市场调研对于公司的正确决策至为关键。他本人也率先垂范，上任伊始便亲自乘坐大吧考察优派的华东渠道。此后优派在中国推出的一系列正确决策，也正是得益于这种深入实地的调查。
林的另一个工作重点，是提高整个优派团队的服务意识。这种意识既包括对渠道的支持，也包括对客户的服务。他认为，渠道和客户对公司的满意度，是通过长期细节的积累逐步形成的。他说：“只要稍微注意一下细节，就会有很好的收获。”
不过对于林的成功来说，起到关键作用的仍是其正确的渠道决策。
在林上任之前，优派在中国拥有28 家的城市代理组成的渠道。这些代理实力良莠不齐，加上优派自己的政策、态度摇摆不定，导致代理对于优派业务的大多持观望态度。
林在渠道建设方面重点考虑的问题，是“如何选择正确的人和正确的方法，来改造优派的渠道”。他认为，优派的产品属于高品质高价格类型，更有利于在行业市场推广。因此，必须选择实力强劲的渠道，打开行业市场的大门。
他的做法，是选择佳杰科技作为优派进军行业市场的独家分销商。
当然，林的做法带有很大的冒险性，也需要承受不小的心理压力。因为，一旦押宝行业市场的判断有误，林中庸在中国就可能一事无成，从而离下课之日为期不远。
另外，在押宝佳杰的同时，林果断地将优派的城市代理数从过去的28 家，缩减到14 家，这对于优派的传统渠道造成了不小的冲击，也遭到极大的非议，一些代理商计划在朱家良来华时对林的行为“上诉”，使得气氛骤然紧张起来。
对此，林中庸显示出解决问题的本领。
一方面，他表现出坚决的态度，坚持自己的决策，并且向朱家良详细介绍其中的利害得失；同时，他采用了灵活的策略，对城市代理们进行安抚，并且最终使他们接受了自己的观点—“引进新渠道，把优派的市场做起来，城市代理商也会从中获益。”
看到林在处理矛盾过程中表现出的高超技巧，朱家良深感满意，对中国业务的信心也大大增强。
事实证明，林中庸的选择是正确的。在得到佳杰加盟之后，优派的渠道业绩在原有基础上又增长了一倍。
现实的运筹
按照林中庸的计划，2004年优派在中国的工作重心落在两方面。一是对其产品线进行整合，二是对其渠道做出进一步的规范。
首先，优派将其传统的六大产品线，整合为现在的四条，即桌面整体解决方案产品（其中包括传统的CRT 和LCD 显示器）、数字家电产品、投影机产品、笔记本电脑产品。
在渠道整合方面，在显示器领域，优派建立了包括佳杰科技、雷射、以及数十家城市代理商组成的完整渠道体系；笔记本领域，优派与笔记本分销商新天正阳携手，进军国内中高端笔记本市场；投影机产品方面，优派的合作对象是其传统总代优力联旭，以及新加盟的建达国际；另外在数字家电产品领域，优派方面表示，将探索一条把IT 渠道和家电渠道相结合的销售模式。
但是，作为现实的领导者，林中庸对于不同的产品线，从未抱有不切实际的期望。
在显示器领域，林希望在CRT 市场有所作为。由于LCD面板供应方面出现困难，林对于这一市场的期望不得不降低。他认为，优派的CRT 优势在于产品的品质和经典的设计，尽管产品价格高于三星和飞利浦，但是其三年免费保修承诺，也颇有竞争力。在渠道方面，优派与三星、飞利浦相比也是各有千秋。在过去的几年中，三星的区域渠道建设正在深化；飞利浦则凭借多年的渠道积累，在覆盖的广度、深度方面仍然具有实力。但是，其他厂商这两年的大起大落，给优派杀进三甲留出了的机会。
林中庸对LCD产品定下的目标是，稳定前三名的地位。由于下半年面板供应问题将会得到缓解，因此林对于实现这一目标也很有信心。
笔记本方面，林的目标是三年内进入中国市场前十名。为此，优派必须击败排列在前的NEC、富士通等对手。不过，在这个竞争激烈程度用“残酷”二字都不足以概括的领域，仅凭显示技术的优势，优派欲在竞争中占先难度不小。
投影机市场的竞争更加残酷，优派定下的目标是两年内杀入国内前十强。但是，林清楚地知道，要想撼动索尼、松下、艾普生等老牌强手地地位，短期之内绝无可能。
总的来看，2004 年是优派巩固过去两年中取得的成果，同时强化渠道和产品布局的关键之年。这些基础工作是否做的扎实，将会直接影响到该公司在中国市场未来的竞争地位。有观点认为，“林中庸现在是在一边打基础，一边等时机。如果基础打得扎实，一旦时机来到，他就有机会再次大干一场。”
中庸之道
林中庸并不是那种令人过目不忘，气势夺人的领导者。但是，凭借清醒客观的判断，果断坚决的执行，以及平衡各种关系的中庸之道，他一次又一次地从艰难挑战中顺利过关。
重视研究对手
林中庸强调研究的重要性，这绝不仅仅是停留在口头上，而是要把客户和对手真正研究透。他说：“正确的决策源于正确的判断，正确的判断来自于深入的研究。”
价格战的体会
林非常特别重视经营中的成本控制。他说：“竞争有时候会在一两块钱间分出胜负。”
同时，他又深知价格战之害。他说：“价格战是双刃剑，定价和降价的决策都需要理性，不能草率。如果降价之后，销量没增加，等于没降。”
资源观
林认为企业最重要的资源第一位是人，第二位是资金和其他。他注重处理好企业中方方面面的关系，他的内部沟通范围向上直接到朱家良，向下直接到销售一线。
快速应变
林重视企业应对变化的能力。他说：“与其相信市场预测报告，还不如相信自己的应变能力。”
生意场上的天时、地利、人和
他认为，企业的成功没有一定之规。关键是要根据现实情况找到“对的人”，找到“对的市场管理方式”，找到“对的合作伙伴”，有了这些，再加上厂商原有的能力，就有可能获得成功。
