不再固守IT领域精耕细作，方正集团在钢铁、金融、药业等产业四处出击，这种多元化的企业扩张还能持续多久？
“杨元庆的日子比我难过，为什么呢？我没有把鸡蛋放在一个篮子里面。”方正大厦五层宽敞明亮的办公室里，集团董事长魏新向记者讲述自己的经营之道。三年的时间，魏新通过一系列兼并收购，涉足钢铁、医药、金融等十余个产业领域。这个昔日以IT技术为龙头，以激光照排、软件、电脑等高科技产品为主业的方正集团的形象越来越模糊，另一个涉足银行、证券、钢铁、医药等领域全新的金融控股财团的雏形开始显现。
多元化的理由
魏新这样解释方正集团的多元化模式：结合金融资本，有选择地进入一些传统行业，以投资收益稳定方正集团的财务基础，避免因高科技企业的高风险，导致整个集团财务波动过大。
方正集团让人眼花缭乱地收购浙江证券、苏钢、ST合成等企业，曾经引起一片质疑声。主流观点是，这种以“产业输血”来化解方正集团亏损危机的方式，并不能解决机体“造血功能”缺失的问题，而方正集团的管理弱势更会让企业危机四伏。
事实上，对方正集团这一模式的争论早在魏新担任董事长之前就已经有了。2001年10月，在魏新正式担任集团董事长前夕，他向董事会提交了两份报告——《关于方正集团发展战略的报告》和《关于企业文化重塑的报告》。第二个报告很快取得董事会的共识，但第一个报告中“关于集团走专业化基础上的多元化”的报告却引起争议。
魏新认为走专业化道路要具备三个条件：进入的领域有足够的市场规模，高科技的公司要掌握原创技术，具有国际化的发展潜力。而方正集团旗下两大业务，激光排版系统固然先进，但市场容量有限，并且不能像Windows操作系统那样升级换代，不足以支撑整个集团的发展；另一业务PC，虽然市场容量大，但竞争激烈，两大核心技术被英特尔和微软垄断，也不可能给方正集团带来根本性的突破。多元化就成了方正集团唯一的选择。报告最终说服了王选教授，据说王选在讨论报告期间特意给董事会写了封信，明确表示方正集团要在坚持发展高新技术的同时，也要重点搞一些其他产业。
很长一段时间里，魏新忙于处理人事危机带来的方正集团控股（HK.0418）的巨额亏损，以及重组方正集团科技（SH.600601）。直到2002年8月，魏新才打响多元化战略的第一枪。
2002年8月2日，方正集团出资2.29亿元人民币，收购浙江证券51%的股份，成为这家证券公司的大股东。接下来的一年更是四处出击，2003年3月参股成都商业银行；7月收购苏州钢铁集团有限公司90%股份；9月以增资的方式持有重庆西南合成总厂70%的股权，间接控制上市公司ST合成（000788）；10月收购珠海多层线路板有限公司100%的股份，同时以增资方式控股武汉正信投资公司。
魏新对投资传统行业的要求是必须控股，“只有控股才能合并报表，银行永远是锦上添花，不会雪中送炭，你缺钱的时候，银行就会说对不起了。因此企业最核心的东西，第一眼看到的就是现金流，现金流不能有问题，这是我考虑财务和资产状况的基础。”这位北京大学出身的董事长对产业经营并不是那么在意，“我绝对不会去大炼钢铁，苏钢只会做与钢铁相关的物流、焦炭，能赚钱就行了。”方正集团的多元化更像是简单的投资控股，苏钢和ST合成更像是方正集团外围的“蓄水池”。
捡矿比开矿易
以激光照排发家的方正集团，在PC业巅峰发展时期，一直稳居市场前列，一度成为联想最强有力的竞争对手。但伴随着人事波动并受累于关联公司巨额亏损（方正集团控股2001年亏损高达3.84亿港元），PC业务并不稳定。而联想却在PC领域继续突破，凭借管理与渠道优势，将该业务做到200多亿元的规模，市场份额接近30%，把PC业务做到了极致。
面对两年一次的人事震荡以及方正控股的巨额亏损，2001年执掌方正大权的魏新用“诚惶诚恐，如履薄冰”来形容自己的心情。在侦察连当过五年兵的魏新强势改造方正集团，从重组方正科技入手，他将分散于数十家分、子公司的人事权、财务权、投资权等先后收归集团，强力灌输方正“教派”文化，2004年初，方正奥德、方正数码的两位总裁因2003年没能完成目标而被迫辞职……
“PC领域大家都是组装，都没有核心技术，拼的就是渠道，戴尔有一个业务模式创新，本土市场渠道优势也就没有了，而戴尔全球采购的成本比我们低，PC行业会越来越难做。”对于曾经支撑方正集团高科技产业形象的PC产业，魏新的说法显得过于直率，但也的确点中问题要害。
魏新的策略多少带有“投机”意味，甚至很难谈到战略规划和产业布局，他的投资目标来自最直接的利益驱动，收购原则很简单，“涉足的行业要风险小，还要具有资源性，比如一定是上升型或者是牌照型的，这是我们的收购原则。”
以收购苏钢为例，在魏新看来，这个项目是最简单而易见效的投资项目。2003年7月，方正集团收购苏钢集团90%的股份，承担苏钢集团的债权债务并确保苏钢原有在册职工约5000人的充分就业。魏新认为，像苏钢这种企业，本身并没有什么经营问题，困境都是由于体制老化和管理不善造成的。
魏新向记者透露，方正集团向苏钢注资主要是用于买断工龄，最后真正投入的资金不过2亿多元。
“从最坏的角度考虑，苏钢不是还有5000亩土地吗。”魏新觉得苏钢的投资很划算。
而对苏钢的改造也非常简单，重要的是加强成本控制，方正集团派出了六七个人，除财务总监、董事长外，其他几个人主要控制采购、销售两个重要环节。魏新估计，仅2003年苏钢的利润就可达到2亿元，销售收入将超过30亿元。一位熟知苏钢情况的人称，和众多国有企业一样，有时候简单到只要加强控制，仅仅堵漏一项就可以使企业扭亏为盈，更何况苏钢本身还是家盈利的企业。
资源的力量
魏新是精明的商人。他知道利用一切资源来为方正集团创造业绩，北京大学与国有企业就是方正在收购战略中打出的两张有力的牌。他一再强调，方正集团跟一般纯粹的商业公司不同。“我们每年的工作报告是副总理以上的人每人一份的，年年这些人都有批示的！”
事实上，在收购浙江证券的项目中，除方正集团外，华立集团和长江经济联合发展集团也向浙江证券伸出橄榄枝。但浙江证券原股东看中方正集团的北京大学的背景。2001年12月，原浙江证券公司因替客户融资买入证券、挪用客户交易结算资金及操纵“钱江生化”股票价格，被中国证监会开出高达5.4亿元的罚单，并取消自营资格。缓解浙江证券与监管层关系成为浙江证券股东最为关注的事情。方正集团承诺“将全面负担起中国证监会罚款的责任，并且有信心通过沟通和努力，消除和减少上述罚款事宜给浙江证券带来的负面影响”。
在方正集团的努力下，证监会很快恢复了浙江证券4项投资银行业务通道，注册资本金也增加到了5亿元以上，2002年整体盈利1000万元，2003年全面恢复通道后会达到7000万元利润，方正集团还计划再进行一次增资扩股，力争将营业部数量增加一倍。
对ST合成的重组，更是得益于重庆市政府的大力支持。截至2003年9月30日，西南合成及其下属企业对ST合成欠款总额共计2.24亿元以及约1400万元的连带担保，这成为重组ST合成最大的死结。
为方正集团重组ST合成，重庆市政府承担了西南合成的大部分债权，还同意自2003年起，由市财政连续3年每年给予ST合成4000万元扶持资金，共计1.2亿万元等。据魏新介绍，重组后的ST合成净资产达到5亿元，负债2亿元，净资产回报率达到15%~20%，而方正集团3亿元投入后，企业就没有什么负担了。2004年计划出口达到5000万美元，2005年出口1亿美元。
苏钢的收购过程同样得益于方正集团的“身份”，竞争对手包括江苏张家港的沙钢集团、杭钢，以及某台湾企业，他们的出价远比方正集团要高，苏州政府最后还是选择了方正集团。原因是方正是国有企业，苏钢也是国有企业，不存在国有资产流失问题，只要把企业改制做好，对当地政府就是最大的税收支持。
魏新觉得必须充分利用方正集团的资源优势，“不要以为企业可以完全脱离政治，但企业家要懂政治，要考虑政治环境。”
在谋求企业的核心技术上，魏新仍然希望能够借助北大方正的资源优势。他将希望寄托于3G，这是个有着上千万亿元产值的市场，方正必须要在这个市场中占据一定的位置。方正集团为此成立方正连宇公司，并积极游说国家领导人支持LAS-CDMA技术，又与普天集团、连宇通信公司、方正集团4家企业合资组建北京普天方正通信公司，生产LAS-CDMA产品，以此推动LAS-CDMA产业链的形成。
想要在3G领域掘上一大桶金，可能还要等很长时间，目前还只能靠现有的业务来支撑这个理想。据方正集团内部人士分析，在未来两年内，可能真正给方正集团带来利润的还是软件和网络安全技术。钢铁、药业、金融这三大块利润，不可能较大规模的增长，基本会占到集团业务8%～10%的比例，处于稳定发展态势。
经过两年多的扩张之后，魏新希望整理一下已有的业务，在现有的业务基础上把软件业务放在一起，成立软件控股公司，或许这又会是方正集团一个新的棋子。
机会主义长期有效吗
固守一个产业精耕细作，还是不放过任何能抓住的赚钱机会，是多元化还是专业化，是有所为而有所不为，还是无所不为，对于中国企业战略制定者来说，这是必须考虑的问题。
事实上，不管是多元化还是专业化，只要能给企业带来新的发展机会，能推动企业向前发展，都应该是不错的战略选择。问题是如今多元化试验发生在方正集团，就让人有些担心。
原因在于方正的管理弱势。这家企业前几年人事变动频繁，几乎每年都会有一个大的变动。近两年稍微稳定，目前处于恢复阶段。一家连原来的本业都不能做到最好的企业，能在其他领域做好吗？一家内耗严重、人事关系复杂的企业，能管好其他的产业吗？
另外的一个担心来自于魏新的机会主义路线选择，从某种意义上说，方正集团的多元化发展并没有太多的相关性，金融、医药、钢铁、IT，行业跨度非常大，彼此之间除了在集团财务报表上营业额和利润贡献之外，似乎没有太多的关联。
不管是企业管理理论还是具体的企业运营实践，似乎都在印证专业化战略的有效性，认为将资源集中在某个关键业务领域，有利于培养企业的核心竞争能力。实际上，就在PC领域，最近看起来发展有些不尽如人意的联想集团仍旧能够做到200亿元的规模，相比之下，方正集团的PC业务就要弱很多，这似乎也说明了专业化发展的有效性。
按照魏新自己的说法，只要企业的现金流足够健康，差不多就可以收购。这个表面上看起来没有章法的战略的确给方正集团带来了改变，集团财务不再仅仅依靠IT产业，原来亏损的业务和公司如今也有机会调整，整个集团不再为能否生存下去而苦恼。从目前的现实情况来看，机会主义路线也还有效。
但是这种路线能够长期有效吗？按照常理来说，一个企业绝对有可能在发展中抓住意想不到的机会，迅速做大，改变自己的形象。但是这种出人意料的机会并不总是那么容易抓住，因为天上的馅儿饼并不总是掉在一个人头上。
按照目前的说法，魏新似乎也想整合一下目前的业务，将方正集团做成一个投资控股公司。在目前的金融环境中，以方正本身的产业背景和企业管理能力，要想成为一个相对成功的投资控股集团可能还需要做很多工作。在金融、钢铁、药业等领域，方正要想达到自己在IT领域的地位，并不是那么简单，仅仅有国有企业背景和更深的政府资源似乎并不能解决一切问题。再者说来，产业的兴衰是非常正常的事情，几年前方正集团在IT领域曾经呼风唤雨，钢铁行业如今托宏观经济向好的福，也还不错，但是总不会永远如此红火吧？况且即使行业发展不错，也总有企业在激烈的竞争中被淘汰下来。
投资控股集团的实质更像是一个投资银行，如果不像德隆那样做产业整合（虽然德隆做得也不是很好，最近因信用问题导致资金链断裂，整个产业全线崩溃），那么不断地买卖企业似乎就成了日常的功课。在一个产业或者企业很健康的时候买入，在企业现金流不好的时候又必须卖个不错的价钱，这些工作的难度并不比踏踏实实地做产业要小。
GE是一个多元化的产业集团，其前首席执行官杰克·韦尔奇的“数一数二”的管理信条影响很大，这使GE在每一个业务集团上都能非常出色。但是GE的管理能力似乎并不是其他企业都能迅速学来的。当然，如果你没有那么高的理想，不想在每个领域都“数一数二”的话，倒并不意味着就没有生存的余地。或者说你一定要选择成为一家并不是那么优秀但是勉强还说得过去的企业，别人也就实在没有必要跟你较真儿。
