Oracle正在其新领导团队的带领下彻底推倒过去的本土化策略，向“管理规范化”靠拢，但这个转变存在许多不确定性和风险。
进入2004年7月，随着喧哗了近一个月的“张书恒离职”风波渐渐远去，位于北京东部国贸二座的Oracle中国公司办公室已经回归了正常的轨道，包括Oracle大中华区董事总经理陆纯初在内的几乎所有员工的新兴奋点是7月19日在上海召开的Oracle World。
今年6月11日，已在Oracle中国打拼了14年的本土明星经理人、副董事总经理张书恒高调离职，对这个业内引发沸沸扬扬议论的事件，Oracle不作任何置评。相反，十几天后，Oracle大中华区2005财年启动媒体交流会上，齐刷刷亮相了大中华区的新高管班子——2003财年Oracle中国三分天下后，大中华区是对中国市场的直接掌控者。这个包括一个当时司龄仅4天的成员的各行业及服务、咨询等十几个总监的新高管团队令人印象颇深——他们大多来自港台和新加坡，操不标准普通话和娴熟英语。
新团队的介绍中，每个人都无一例外提到在内地市场的经验——也许是被特意要求的统一格式。“在今年2月的见面会上，我还是一个人。”陆纯初看着台下林立的新班人马颇感欣慰，进而，他不以为然地说，“离开的人是不合格的。”
对一些关注Oracle的人来说，全新管理班子的就绪带着另外的深意，这个第一个进入中国市场的美国软件巨头，以其发展十数年形成的本土团队的土崩瓦解而宣布进入一个新的时代。
在离开的张书恒看来，这个“开会时只讲英语和粤语的Oracle高管团队”对中国市场了解有限，他记得他在Oracle最后的一些日子里，大中华区级别的会议里只剩下他一个本地经理人。张不理解的是，他所培养的本土销售团队屡签大单，客户和合作伙伴评价很高却被公司评价为“不合格”，公司引进的新人“计划做得呱呱叫，业绩却迟迟不见效”。
在张书恒之前，除了去年9月离职的Oracle中国区董事总经理胡伯林，在2002年以来，离开Oracle中国区高层管理团队成员能开出一份长长的名单：Oracle中国人事总监邓康明、财务总监吕自强、渠道总监赵国豪、代理商部总监张建新、政府行业总监周西柱、电信行业总监鲁众、上海办事处总经理杨建巍、成都办事处总经理邓宏建、广州办事处总经理招家南、售后服务部总监李国荣等20多个中国区核心管理人员。
“Oracle进入中国十几年发展的核心管理团队已经走光了。”Oracle中国的一位前员工说。
与此同时，一些普通员工也在离去，“销售团队的流动率高达70%”。尽管Oracle提供的数字表明，在2003财年，为扩大规模，公司共引进了200多个新员工。但知情人士透露，这一年离开的员工数目却不止这个数字的1/2。“几年前，在Oracle中国具有10年以上司龄的员工有很多，现在只剩屈指可数的几个。”
本土化
在业内很多人看来，Oracle中国过去10多年的发展，形成了一个特别有竞争力的业务模式，并培养和锻炼了一个管理团队。事实上，1989年开始，单枪匹马进入中国市场的Oracle第一个中国区总经理冯星君就大力发展和培养本土员工。而1994年上任的Oracle大中华区总经理庞伯华也继续深化了对本地团队的培养。“这些人为Oracle中国业务的发展立下了汗马功劳。”当时业内流传着一句话，“机械部自动化所为Oracle培养工程师，Oracle为北京IT界培养经理。”
而表现这个团队业绩的事实是，Oracle中国在20世纪90年代开始，伴随中国企业IT市场的萌芽而迅猛成长，2002年，Oracle在中国达到了第一个发展高峰。而Oracle总部对中国的关注也从2002年开始凸现。Oracle老板拉里·埃里森将第一个在亚洲举行的“Oracle World”选择在北京召开，并在会上将Oracle中国酝酿已久的“金色中国”计划公示天下，其中包括正在实施中的两所Oracle大学、一所技术研究院和一个在线开发中心，并启用添加上“甲骨文”三个汉字的Oracle标志。当年10月，Oracle在深圳成立甲骨文中国研发中心，第二个研发中心也于2003年10月在北京揭幕。
Oracle在中国发展的十几年，没有人会低估本土管理团队的力量。Oracle竞争对手的一个销售经理承认，“Oracle的那批销售团队冲劲十足”。
“同德国SAP公司的销售人员相比，Oracle公司销售人员很本土化的行销特征令我印象很深。”一位中国大型企业的IT负责人的话在Oracle中国的客户中极具代表性。同人们印象中跨国公司不同，Oracle更加熟悉本地文化。这并非没有历史渊源，当年Oracle中国的第一任老板冯星君单枪匹马开拓中国市场时，就是利用本土生产和定价的入乡随俗的“土办法”在国内市场站住了脚。
多年来，张书恒是Oracle的管理团队的骨干力量。张毕业于北京大学物理系，是国内第一批进入外企工作的员工之一，作为历经Oracle中国发展的四朝元老，一直是公司“二号人物”。在1990年进入Oracle中国之前，他曾经在王安电脑公司工作4年，直至成为其中最资深的本地员工。
在Oracle中国期间，张历任地区总经理、行业总经理、渠道总监、销售总监、中国公司副总经理、中国公司董事副总经理等职务。其在任期间，一手建立了Oracle中国多个行业团队，并为Oracle赢得无数数额巨大的合同，包括单笔合同就达1000万美元的银行业大单，及合同金额近2000万美元的中国ERP史上最大的项目。
在了解他的人看来，“张是销售上的骁勇大将”。凭借对本土市场的熟悉及非凡的销售能力，张书恒在中港台的IT业内颇负盛名。
1996年以后，随着Oracle大中华区对中国市场“收编强度”的深化，Oracle中国的本土化特征已经有所“收敛”。2001年末，带有成熟市场的强烈规范文化特征的新任大中华区区域董事总经理陆纯初的上任，为Oracle中国掀起新的一页。
中国区消失
陆纯初来自新加坡，1981年进入IT行业，曾在IBM、西门子等著名跨国IT公司任职。在担任Oracle大中华区区域董事总经理之前，曾任Oracle南亚区董事总经理，并成功带领该区度过亚洲金融危机。2001年末其入主Oracle大中华区后，Oracle在中国市场的策略被明显地加快融入到其全球战略的整体规划中。由于陆的前任庞伯华，及当时的中国区总经理胡伯林发起“金色中国计划”得到Oracle总部的认可，Oracle World开始落户北京，着眼于长远规划的深圳和北京两个研发中心也相继建立。
陆纯初一上任后，即着手开展了一场“管理规范化，深度本土化”的大手术。在他看来，这是要成为具有长久生命力的跨国公司的要素之一。事实上，在陆上任时，Oracle亚太区总裁大卫·威廉姆斯给中国区所有员工的电子邮件中就介绍了陆有两大优点：一个是讲究流程（Process），另外则注重严明纪律（Discipline）。
陆纯初作风强硬。与庞伯华、胡伯林等人的不同之处在于：他采用了更加强悍的手段，来规范Oracle中国公司的管理。被外界评价为“猛药下沉疴，快刀斩乱麻”的外科手术打法。
2002年时曾在Oracle中国工作过一个员工说，“坦率地讲，他跟Oracle中国的人才不大一样，受过大公司文化熏陶，注重流程和纪律，特别是内部管理。”他认为，陆纯初试图建立一种以标准规范为准的公司机制推动业务，而不是倚重个人。
事实上，全球一体化及公司规范化管理正是目前大势所趋，从安然事件、IBM韩国公司的贿赂丑闻，及最近朗讯在中国四名高管下马，规范化运动在所有跨国公司中都在进行。然而又要顾及本地实际情况，又要挥舞纪律之剑，分寸成为一种智慧。
在很多Oracle中国的老员工看来，“几年来，陆纯初几乎把所有精力都放在建立标准的内部管理纪律上。”这种规范化进程的具体推动上，带上明显的陆氏风格，“他对于Oracle中国高速发展的愿望，基于他个人的管理风格，基于他对中国市场的认识”。
2003 年6 月9 日，Oracle 中国公布了其新的在华业务模式，其中国公司被划为三个区域：华北地区，包括北京，由当时的Oracle 中国公司董事总经理胡伯林负责；华东和华西地区，包括上海、长江三角洲以及广大的西部地区，由Oracle 台湾分公司的董事总经理李绍唐负责；华南和香港地区，覆盖高度发达的珠江三角洲地区，由Oracle香港分公司董事总经理潘应麟负责。三个区域均接受Oracle 大中国区董事总经理陆纯初的领导。新模式于2003 年6 月1 日开始的Oracle2004 财年正式生效。
这个被业内评价为“奇怪”的“三分天下”的策略，其实是Oracle 大中华区整合力量，加强对中国内地市场管理的一种形式。在这种管理模式下，大中华区业务推进实际上是以行业纵向管理为主，而横向的三区地域管理为辅，从而使大中华区成为Oracle 中国市场实际的执政者。
但这个架构问世之初就受到一些人质疑，一个关键的原因是：人们看到了1997年陆纯初在担任Oracle南亚区董事总经理期间的成功经验的影子——将南亚11国以行业为纵向，以国家为横向的矩阵式集权管理模式。外部成功经验是否适用于中国这个庞大而不成熟的市场成为人们的疑问。
从另一个角度看，随着港台经济的低迷和市场萎缩，近年来，越来越多的港台经理人开始选择在内地发展。这势必会与内地日渐成熟的本土职业经理人产生冲突。如何突破成长瓶颈，在特定的环境下积极发展，是每个外企本土经理人最值得深思的问题。
Oracle品牌有多重
陆纯初上任以来，强力推动内部规范，强调业绩报告的准确性和及时性。整顿Oracle销售领域一直存在的“压货”，对渠道进行大手术。
“2004财年，Oracle大中华区90%以上的业绩是在合作伙伴的帮助下完成的。”陆纯初并不否认合作伙伴在Oracle中国发展中的作用。但令人疑惑的是，陆纯初就任近三年中，从来没有见过客户、合作伙伴，几乎没有亲身体味过这个市场的独特特点。在一些人看来， Oracle的新措施反而凸现了Oracle“片面、刻板”地强化公司规范，难免会忽视本土合作伙伴的感受。
陆纯初的做法是：一、清理渠道，减少合作伙伴，并且把给合作伙伴的利润并降到最低；二、强化渠道的banker职能，最大限度降低Oracle的资金风险；三、精简渠道数量，重点扶持少数具有高增值服务（包括产品开发）以及分销能力的代理。
而在提供服务问题上，为了制止灵活操作带来的不可控性，Oracle中国也采取了少有变通的一刀切的方式。这种没有依据特定环境下的不同情况的刻板做派，使合作伙伴和客户寒心。
“几年前，我们一直要求销售人员客户至上，比如在与本公司会议冲突的情况下，优先参加客户的会议，但现在这种以客户为中心的论调已沦为笑谈。”在张书恒看来，变革无可厚非，但有些脱离实际，并损害合作伙伴的利益。
2002年5月，Oracle中国公司发表了在与代理签定合同的几点声明——被业内称为“三不管”条款。这几点说明使Oracle的代理一旦向Oracle下单，就需要承担随后发生的所有问题的责任。
促使Oracle坚持的原因是，“相信自己强大的品牌力量。”一名Oracle的员工说。但是在中国市场上，Oracle的金字招牌并没有在美国那样闪闪发亮。
“Oracle这几年离我们越来越远了。”北京一家公司的副总经理说，她所在的公司与Oracle中国合作多年，每年基于Oracle产品的营业额为2000万元人民币左右。她承认，由于Oracle目前的政策越来越“刻板”，甚至低端产品上也要下单订货，需要一定的发货周期，她的很多客户因而等不及而放弃选用Oracle的产品，转而选择Oracle竞争对手的产品。
“事实上，我们跟的业务重心也越来越倾向另外公司的产品。”同她有类似抱怨和情境的公司越来越多。“据我所知，神州数码、佳杰科技、太极、和光等Oracle最重要的合作伙伴都同Oracle有合作和退货方面的纠纷。”而从去年开始，Oracle企业应用软件方面最坚定的合作伙伴联想汉普、汉得等公司已经开始启动SAP业务线。
客观地说，陆纯初在2001年12月上任后的2年多时间内，Oracle中国的成绩单的确不像过去几年那样激扬，但最近的2004财年第三、四季度（2003年12月～2004年5月），Oracle中国的业绩开始好转，“这是Oracle进入中国历史上前所未有的最高。”陆纯初在2005财年启动发布会上一再强调。尽管以突出最好季度的业绩方式来引导大家去推测全年业绩的方式被认为是经过深思熟虑的“非常聪明”的方式。但对一个作出诸多变革而遭到质疑的公司，这样的业绩不失为一个不错的消息。
任何一个企业，当它准备向下一个阶段发展时都会经历一个特定时期。Oracle目前在中国的变革，正经历着管理层和运作程序的变化以及合作伙伴和市场的考验。但要证明现在的Oracle对于中国市场的理解是否深刻，新出台的策略是否是中国市场的一剂良药，现在还为时过早。
