随着五大核心业务的制造全部进入中国，在中国经营历史已有80多年的这家老牌跨国公司开始续写在华发展的新篇章。
在气势磅礴的北京故宫，内廷中有一间是末代皇帝溥仪的御书房，至今还保留着原来的模样。去年，飞利浦全球总裁兼首席执行官柯慈雷（Gerard Kleisterlee）曾经到过那个房间——他发现了4盏老灯泡，其中3个都有飞利浦的标志。
这也许是飞利浦最早进入中国的产品。这个有着113年历史的欧洲电子巨人早在80多年前就已经进入了中国市场，并在近年来渐入佳境。无论是从营业额还是从出口额来计算，目前飞利浦都是在华的电子行业外企中的老大。
2003年11月，柯慈雷率领飞利浦全球董事会和集团管理委员会对中国进行了一周的访问，雄心勃勃的中国发展计划也随之出台：飞利浦中国的营业额要从2002年的60亿欧元增长到2007年的120亿欧元，这意味着飞利浦中国未来五年的年增长速度将不低于15%。从目前来看，这个新目标并不算激进：飞利浦中国今年上半年实现了25%的增长，远远高于全球飞利浦6.8%的增长速度。
今年8月底，柯慈雷和飞利浦全球董事会将再次访华，讨论执行不到一年的中国新策略。除此之外，飞利浦还会举行一次大型的医疗产品市场活动，并为上海新成立的飞利浦全线产品展示中心举行揭幕仪式。
为了早日实现新目标，飞利浦显然有点迫不及待了。
投资中国的新阶段
6月23日，北京中国大饭店，飞利浦医疗系统执行副总裁舒赫曼和东软集团董事长兼CEO刘积仁推开了身后紧闭的红漆大门，宣布注册资本近3000万美元的合资公司东软飞利浦医疗设备系统有限责任公司正式成立，至此，飞利浦五大核心业务的制造已经全部进入中国。
此前，占据飞利浦营业额21%（2003年）的第二大业务部门医疗系统的生产制造一直徘徊在中国门外，飞利浦所有的医疗产品都依靠进口。通过与东软的合资，飞利浦总算在中国找到了一个落脚点，虽然已经有点迟了——飞利浦在全球的竞争对手通用电气和西门子很早就已经在中国布下了局，目前已经牢牢控制了国内医疗系统中的高端市场。以CT机为例，两大巨头已经瓜分了中国将近60%的市场份额，飞利浦却不到8%。
与医疗公司相比，飞利浦的其他四大块业务（照明、半导体、消费电子、小家电）在中国的日子都还不错：飞利浦的照明产品在国内排名第一，半导体也是国内的三大供应商之一，消费电子和小家电的地位也非常稳固。
目前，飞利浦在中国一共投资了35家公司，涵盖了五大业务单元。除了三家分别以投资、贸易、研发为主以外，其他公司均为生产型企业。去年11月吉林飞利浦半导体有限公司成立之前，除了湖北松滋有一家生产汽车照明设备的公司之外，飞利浦投资的其他公司均分布在北京、上海、江苏、广东、福建等东部经济发达地区。
在其他跨国公司纷纷走向独资的时候，飞利浦仍然坚持独资和合资并重的投资策略——飞利浦近期在东北投资的两家公司均采取与当地企业合资的方式，而投巨资的东莞和苏州半导体生产企业则采用独资的方式。飞利浦发现在中国这种客观环境下，合资有时候仍然比独资更加有利。例如，飞利浦照明与上海亚明的合资就取得了很大成功，甚至为飞利浦照明输送了大批的中层管理人员；与东软的合资不仅使飞利浦找到了生产基地，也利用东软的现有渠道迅速完成了全国的布局。
2003年，飞利浦在中国实现75亿美元营业额的同时，还实现了38.3亿美元的国际采购额，也就是说，飞利浦在中国的产品出厂后，大部分都被销售到了海外，中国已经成为飞利浦名副其实的制造工厂。
但是，飞利浦的生产企业已经遇到了成本更低的本土企业的挑战——今年以来，原来高高在上的飞利浦灯泡的价格已经是一降再降，而严格的质量要求和刚性的管理成本使得飞利浦的生产成本无论如何也不可能降到国内同类产品的水平。飞利浦只能将部分生产外包，继续向高端移动。
研发成了飞利浦第二阶段的投资重点。“中国每年有200万名毕业生，比整个欧洲还要多。我们在中国要做基础的研究，做未来产品的研究。”飞利浦东亚首席技术总监范彦柏（Frans van Empel）表示。飞利浦在中国已经建立了13个研发实验室，如苏州的彩电、浦东的移动显示终端、深圳的音响等产品研发实验室。除此之外，飞利浦已经将一些前瞻性的研究项目也转移到中国，上海嘉里不夜城写字楼中的飞利浦东亚实验室是飞利浦全球的六个顶级实验室之一，从事一些超前性项目的研发。
飞利浦电子中国集团总裁张认为，飞利浦在中国的投资已经进入了第三阶段，也就是运营中心。与单纯的制造中心或者研发中心相比，运营中心最大的不同在于决策权，它有权决定开发和生产中国市场所需要的产品。目前，飞利浦电视的全球运营中心已经迁移到中国，照明的亚太运营中心也已经搬到上海，下一步飞利浦还会将更多的运营中心迁到中国，以便加强中国市场的运作。
一个飞利浦
柯慈雷就任总裁之前，与其说飞利浦是一家公司，还不如说是几家规模很大的公司的联合体。进入中国的时候，飞利浦的各大业务部门以前都是独立运作，也就形成了先有合资独资公司，后有具备投资管理职能的飞利浦（中国）投资有限公司的局面。原来，不同的业务部门之间的横向交流很少。在上海嘉里不夜城和北京华润大厦的众多楼层中，散布着飞利浦中国的众多业务部门，虽然都在一栋楼里，却像是不同的公司。“我们各部门之间基本上没有来往。”一位飞利浦北京的员工称。
上任后，柯慈雷提出了“一个飞利浦”的口号，他号召拆掉公司内部的藩篱，建立一个统一的飞利浦。与之相对应，张于2002年就任飞利浦中国总裁以后也一直在做这项工作。首先，他将分散在各个事业部和子公司的人力资源和财务部门整合在一起，由中国公司统一协调管理。去年11月飞利浦集团董事会访华时，又成立了飞利浦在全球第一家地区性的管理机构——中国管理委员会，包括张、财务副总、人力资源副总、市场副总、知识产权副总和各个事业部的中国区总经理一共11名成员，共同负责制定中国的总体策略。
在客户关系、知识管理、知识产权等各个方面，飞利浦也力图以一个声音说话、一个头脑思考。通过产品部门的纵向管理和支持部门的横向管理，加上中国管理委员会的总体协调，飞利浦在中国采用了一种特殊的矩阵管理结构，力图在贯彻飞利浦各产品部门全球策略的同时，也照顾到中国市场的一些本地特征。由于实施的时间还不是很长，目前还很难判断这种管理模式的前景。
飞利浦的业务分布很广，既有B2B也有B2C的业务，有些互相之间还是上下游的关系。像飞利浦的半导体部门，既要满足飞利浦内部的消费电子、医疗等部门的供应，同时也向外部客户供货，有时候难免会产生一些矛盾。为此，飞利浦专门设计了一种处理冲突的机制，以便协调部门之间的矛盾。再比如，飞利浦的消费电子部门可能决定对中国同行提出反倾销，而这就可能对中国的其他部门产生不利的影响，通过中国公司从中协调，就能够尽量避免不良的影响。
在争取一些大项目的时候，飞利浦也力求以一个统一的形象出现，以争取更大的利益。像北京奥运会和上海科博会这样的大项目就涉及到飞利浦的各个部门，如果照明、消费电子、小家电、医疗、半导体整合起来打单，胜算就要大不少。
但是，对于飞利浦这家技术先导并有着浓厚工程师文化的公司来说，营销一直是其短板。在历史上，飞利浦在营销方面的“经典”失误还真不少。1997年，飞利浦在美国投入2亿多美元为研发出来的平板电视做广告，但实际产品直到3年后才规模上市，由此造成了美国公司的持续亏损。
在中国华南，由于不熟悉当地的营销模式，飞利浦的彩电等产品虽然耕耘多年却一无所获。今年年初，飞利浦撤销了在华南的视听产品办事处，将华南7省的彩电销售全部外包给TCL。
其实，飞利浦已经在采取行动补上营销这块短板了。2003年1月，飞利浦历史上的首位首席市场官芮安卓（Andrea Ragnetti）走马上任。在此之前，芮安卓曾在号称“品牌管理的黄埔军校”的宝洁工作多年，还曾经创立过营销培训公司。
今年7月，飞利浦每季度一次的全球营销大会在上海召开。在为期一周的时间里，飞利浦全球的150多名营销主管花一整天的时间聚集在一起，互相交流经验；外部的营销专家还会有一天的时间来讲解营销方面的最新动态；其他的几天时间全部用来组织飞利浦内部的研发人员和营销人员进行直接的交流。
营销在飞利浦内部受到了前所未有的重视。现在，产品部门向董事会递交月度战略报告的时候，还必须汇报营销、广告和对外关系方面的情况。与此同时，飞利浦还成立了营销学校，培养营销方面的高级人才。芮安卓说：“今后，只有在营销方面有坚实背景的员工才可能被提升到高层管理层中。”这在以前的飞利浦是不可想像的。
为了完成向市场驱动型公司的转变，飞利浦已经计划对飞利浦品牌形象进行改头换面。整个行动计划已经在今年6月中旬通知到了公司内部有关的1万多名员工，全方位的内部发布活动也已经开始，对外的发布将在9月份举行。
此次飞利浦品牌定位的三大核心标准分别是“为您设计、轻松体验、先进科技”。飞利浦以后在设计任何一款新产品的时候，都要遵循这三大标准。“通过这次新的品牌定位，飞利浦希望给用户传达一个新的形象：不是老态龙钟的叔叔伯伯，而是生龙活虎的哥哥姐姐。”张笑着说。
“专利大棒”
但是，无论如何变化，技术在飞利浦的核心地位是不会改变的。作为电子行业的领先者，飞利浦在全球拥有超过10万项专利，是近两年来向世界知识产权组织提交专利申请最多的公司之一，像CD、DVD、JPEG、MPEG、氙气车灯、GSM语音编码等技术都是飞利浦首先发明的。
飞利浦在研发上的投入可谓不惜血本。飞利浦全球研究实验室CEO韩瑞克表示，飞利浦每年光在研究实验室上的研发投入就有20亿欧元，整个研发投入占营业收入的10%左右。
飞利浦在中国的实验室专注于三个方面的研究：光存储、无线互联以及数字电视。其中，苏州的飞利浦消费电子技术中心承担了飞利浦全球主流电视技术的研发任务。过去三年，飞利浦中国共提出了270多个专利，其中相当多来自位于上海嘉里不夜城的飞利浦东亚实验室。东亚实验室的高级研究员邵晓凌所在的团队这一年来一直在研究一个无线互联的项目：通过普通的智能手机，实现GSM和WLAN的无缝切换。“这种技术对于一些大公司是非常有用的，” 邵晓凌说，“当这些公司的员工在全球的任何一个公司办公室上班的时候，手机会自动切换到WLAN通话状态，这样就能够大大节省通话费用。”此外，东亚实验室还在研究将10倍于目前DVD容量的蓝光DVD光盘用于数字电视和互联网的互动、及时节目点播（TV-Anytime）等非常超前的项目上。
“DVD是上世纪90年代的产品，可是我们上世纪80年代就已经开始研究。所以，从现在开始我们就要考虑10年以后人们到底需要什么。”飞利浦东亚首席技术总监范彦柏说。
正是由于坚持不懈的研发，飞利浦在开发出大量新产品的同时也积累了无数的知识产权，从而为自己筑起了一道无形的技术壁垒。并有足够的实力参与电子行业几乎任何一个标准的制定，使得自己的技术成为行业的标准。目前，飞利浦在关键的各种技术标准组织中均发出了自己的声音：飞利浦是数字家庭联盟的理事之一，是DVD技术标准的制定者，是GSM标准的持有人之一。
2003年，全球每100部手机中就有10部采用了飞利浦的Nexperia蜂窝系统解决方案，每100台DVD机就有23台、每100部DVD+RW视频录像机就有70部基于飞利浦的Nexperia Home技术。
有了标准，飞利浦就能够站在每个行业食物链的最高端，从而获取最大的商业利益。2002年4月，拥有DVD技术的飞利浦、索尼、先锋 “3C”集团就成功迫使在美国占有DVD机20%市场份额的APEX公司签订城下之盟。
但是，飞利浦的“维权”行动在中国也面临一些新的问题，无论是以前的节能灯和彩电，还是最近的DVD和GSM专利授权事件，飞利浦似乎都成了跨国公司“仗专利蓄意欺人”的带头人，这样的形象对其开拓中国市场显然是不利的。飞利浦在坚持维护知识产权的原则下，也在反思自己在具体操作上的失误：是否显得过于急功近利了？张认为，要在中国解决知识产权的问题，必须和方方面面都要进行积极的沟通。他举例说，虽然飞利浦在DVD知识产权的问题上与国内的产业界有着长达3年的交流，但是却一直没有与政府部门进行有效的沟通。“2002年我一来，别的事情都不做，我就把所有的状况与相关的单位，不管是商务部还是信息产业部进行直接的沟通。”这两年，飞利浦改变了原来在知识产权上咄咄逼人的架势，更多地采用协商的方式来解决问题。最近，飞利浦还分别与人民大学和清华大学合作，开展一系列知识产权的讲座，在中国尽快普及知识产权知识。
飞利浦的这位在亚洲征战多年的首席执行官把飞利浦下一步的希望放在了中国。“照明、消费电子、小家电、医疗系统、半导体5个事业部都要努力，目标是都要翻一番。中国经济本身就在成长，我们除了跟随中国经济成长之外，还要比我们的竞争对手成长得更快。”张说。
在日益全球化的今天，飞利浦在中国面对的竞争对手不仅仅是本土企业，还有同等级别的跨国公司，如通用电气、西门子等。在美国这个成熟的市场上，飞利浦已经连续10多年没有盈利了；在中国，飞利浦能将这些已经缠斗了100多年的老对手甩到身后吗？
