这家中国最大的啤酒制造商，并没有采取地毯式的变革，反而是从华南局部市场的“试验田”开始，然后逐渐横向推进
●青啤对华南实行了彻底的放权。
●郎咸平对青啤做过一个分析：认为青啤的快速扩张，必然导致内部业务出现混乱。
●价格战肯定得打起来，也必定是场持久战。
多年以后，严旭回忆起她孤身入青啤那幕还是心有余悸。
“你想想看，当时我离开大本营广州，远赴青岛，去做这么大的一家公司的营销老总。在那里，除了老总彭作义，我一个人都不认识。当时我又年轻，才30出头一点。换作你，你会信任这样一个小女子吗？”严说，一脸的严肃。
她把自己之所以没有被“立刻吓晕”，归结于她的专长———这位武汉体院毕业的游泳健将，“参加过很多场次的全国比赛，还是有点心理素质的。”
1998年底，严旭出任青岛啤酒集团的副总裁，主管营销。旋即，次年她被任命为青岛啤酒的“南掌门”，开始青啤“走出青岛”大战略的第一步———组建华南事业部。
在青啤人们习惯于将华南事业部叫做“华南虎”。
至少这是一份不错的成绩单：青啤华南1998年销售规模还是不足1万吨，2002年就超过60万吨，今年预计生产能力达到100万吨。
彻底放权
严旭崛起于华南。1999年，彭作义南下珠江，以4500万元收购广东强力啤酒厂。
青啤出省第一战选择华南并非没有缘由。
严对华南市场是有很深刻的认识，“这里是兵家必争之地，是青啤决心走出青岛的极好试验田。”市场价位好，市场容量大，光广东一省即占全国市场份额的10％，而且正每年以30％的速度快速增长。
严旭还是打心眼里感激已过世的彭。
“1999年我提出，三年之内，青啤在华南销售规模可以达到40万吨。集团里没有人相信，此前才1万吨。”严说，“可是我懂华南市场，我在那里跑了11年基层，每个终端都了如指掌。”
对此，彭作义不露声色。“他既没反对，也没赞成，是默认。”严回忆。
严旭很快认清了青啤华南当时的困境。
首先，是人员成本过高。青啤浸润已久的山东企业特有的齐鲁文化，不适应扩张的客观需要。即便在华南地区，青啤尚不能做到人员“本土化”。“当时公司特别缺人，所大部分员工都是从山东派来的，甚至连司机都是从青岛派过来的。企业负担非常重。”她做了个夸张的表情。
其次，包括珠啤在内的“地头蛇”们已经初步确立了竞争优势。
啤酒是区域性极强的消费品。在华南市场上，金威当时每吨利润可以达到900块，比现在的行业平均利润高出1—2倍。珠啤也借刚刚引入的利润极高的生啤生产线，在市场上风生水起。
此外，严旭也认为当时青啤华南与当地市场完全脱节，也是青啤卖不动的原因之一。
当时青啤华南有家分公司老总是日本人，在卖出了1千万瓶啤酒后，他只储存了1千万只酒瓶，指望依靠市场回收来解决后续的装瓶问题；这从存货周期来看，显而易见是不行的。严认为，根据市场经验，至少应该卖出去8千万瓶酒，才能保证1千万只瓶收回来。“当时因为这个，把市场旺季错过了一个月。”她说。
严旭上任后，很短时间内改变了不利的局面。
她总结成功的原因，首先是彭的扩张策略帮助了青啤华南站稳了脚跟。
“企业总有发展的初始阶段，这个阶段生存是第一，不是利润。先得把自己从婴儿变成泰森，否则别人手指一掐，就可以整死你。我们必须快速扩张，争夺市场份额。但这样又有个悖论，企业一扩张，技术、管理、资金和风险是随之而来。因为当时当地几家啤酒厂以联合低价倾销的方式对青啤进行强烈抵制，彭意识到必须缩小管理跨度，降低投资风险，解决公司超速扩张后的管理和控制问题。从这个意义上说，彭总决定在华南首先实施事业部制也是迫不得已的。”严说。
彭作义对华南实行了彻底的放权。青啤华南拥有营销中心、管理中心和利润中心三项职能。即使我们需要进行一些大的并购动作，动用集团资源，打个报告上去，很快就能批下来。“严回忆到。
“彭对大背景的把握很准确，我又对当地市场比较熟悉。彭的资本运营帮我做大，我来实施具体的战略规划和产品经营，进行产品定位和渠道建设，几项叠加，自然业绩就能飞速上扬。”
其次，青岛啤酒是啤酒中唯一的全国性品牌，具备先天的品牌扩张优势。
在各地，青岛啤酒都是采取收购当地啤酒厂，灌装青岛啤酒，但沿用原来的品牌的策略，一方面使得当地人喝上了优质的青岛啤酒，另一方面沿用原来的品牌及时联络了与当地消费者的感情，此方法屡试不爽。因为品牌知名度及市场操作经验明显比竞争对手“更好”，所以也容易获得消费者青睐。例如在东莞、在中山、在海南……青啤可谓是战无不胜。
同时，严也展现了高明的战术技巧。
夜场一向有着极高的利润率。深圳酒吧里，以前基本喜力一统天下，355ml听装喜力占据了80％以上的份额。于是，青啤决定用小玻璃瓶装的330ml啤酒去抢这个市场。
一方面，青啤的品牌也不错。另一方面，不同的包装，里面的酒一模一样，甚至量还少些，但从消费者心理角度看，玻璃小瓶装的更显高档。同样，对于百威这个高档品牌的330ml瓶装酒，青啤则大打价格战，一箱330ml的青啤才卖70元，而百威在130元左右。
结果，短短几个回合，青啤便顺利地占据了深圳夜场80％的份额。
1999到2002年，严旭先后收购了广东、广西、湖北等地7家啤酒企业。青啤在华南的市场份额年增长率达184％，稳稳占据了市场老二的地位。
再造华南
从2002年下半年开始，严旭意识到这样继续做下去不行了，光依靠个人的力量实在太吃力。内部整合便在2003年提到桌面上来，要二次创业。
“主要是想提升企业内部的管理能力，从增长变为发展，提升组织能力；以前是领导的魅力，现在要团队。”她说。严称，她的灵感来自北大光华刘学老师的一篇文章。“我每天晚上两点睡觉，要看大量的书。刘学在一篇讲战略的文章中详细描述了，企业发展必须要经历的种种过程。我一看，简直就是讲我们青啤嘛！”
这时企业内部矛盾开始迸发。当时郎咸平对青啤作了一个分析，他谈到因为青啤的快速扩张，那时内部业务出现混乱。“假如湖北的一位顾客，去当地订十箱青啤，这货物往往是从广东发过去的。”严回忆到，“对啤酒运输业来说成本是不能太高的，理论上应该控制在2％之内。”但是，郎咸平估计，那时的青啤这项费用大概在10％。
当时的背景也正好是青啤换帅，金志国上台后将原先彭作义的“做大做强”发展战略调整为“做强做大”。
于是，严又“顺应潮流”地在青啤华南开始了第二次试验，其武器就是供应链管理，2003年初开始规划，年中正式启动。
金志国曾表示，营销是价值链上的关键环节，也是青啤要管控的重点。
因为，“在由库存、批发商、各级经销商、终端、消费者所构成的营销环节中，我们的发力点要向前提，形成从前向后的拉力，即在今后的营销过程中，要将市场投入更多地向消费者倾斜，让消费者受益，变过去的推力为主为现在的推拉结合，强化拉力。”
经过半年的信息化试验，到了去年年底，青啤在华南地区全部实现甩帐，共有近2000家企业加入了以青岛啤酒为核心的供应链，基于一个共同的平台实现了以订单处理为核心的跨企业协同，目前青啤华南100％的业务量均是在平台上完成，算是大功告成。
“以往下一个提货计划，至少打4～5个电话通知青啤下单员，而且常常因为某些原因出现错误。”一位员工告诉记者，“但是现在一切流程均在网络上走，打开供应链系统，就能完成提货流程。电话费加办公物料费，至少比原来减低了30％—40％。”
品牌之痒
根据严的判断，占据了青啤整个集团利润一半以上的华南事业部，即将面临更为严峻的形势。
看看这样的一组数字，珠啤计划在“十五”期间将产能扩张到150万吨，到2010年时达到400万－500万吨的规模。
今年3月，燕京收购福建惠泉啤酒，这也是燕京近年收购的15家企业中规模最大、资产质量状况最理想的一宗。之后，燕京大肆招兵买马，组建其华南事业部，其核心层多为原青啤华南销售团队旧将，其意不言自明。
就在两个月前，华润啤酒刚刚宣布，投资6.8亿人民币在东莞市建新啤酒厂，年内动工，产能30万吨。这也是华润啤酒成立10年以来首次直接大规模建厂。
“现在整个华南啤酒市场容量约200万吨，即使每年以30％的超常速度增长，未来的市场前景仍将是竞争白热化。不难看出，华南市场将出现青岛、华润、燕京与珠江四大啤酒巨头对决混战的局势，同时夹杂着广东生力、蓝带集团、深圳金威、广东嘉士伯等众多强势品牌的市场对决。应该说，华南市场将成为中国啤酒业各大巨头的试金石。”一位业内人士认为。
“整个行业都处于很低的利润。价格战肯定得打起来，也必定是场持久战。我们如何跳出这个浅层次的价格战，是一个很大的挑战。所以，青啤的价格战必须建立在总成本优势的前提下；现在通过前两次努力，在总成本和总价值链上我们有优势的。”严说。
此外，严还决心发动一场价值战。“消费者认为你的品牌值多少钱才行。”
显然，严对“青啤”二字充满了信心。
在今年年初，严给青啤华南修订了新的发展策略。
“现在到了找差异化的时候了。我们会打很多广告。比方，纯生啤酒销售价格一般高于瓶装熟啤酒3～5倍。比方，我们下一步会强化品牌传播，突出我们新投产的啤酒是‘原生态、纯净化酿造’的主题，以数字化的形式诉求青岛啤酒的产品功能，这种啤酒的成本比生啤酒要高4倍，比熟啤酒高7—8倍。”
严把中国啤酒恶性价格竞争和行业利润低，归咎为品牌之间缺乏差异性。
青啤华南的品牌实验是必然的一步。
她认为，“产品是一般性的，缺乏个性化的；而品牌则是独特的，个别的。品牌能带来顾客的忠诚，从而使企业获取品牌的差异化溢价，避免恶性价格竞争。所以，我们必须从经营产品向经营品牌转变。而品牌经营是一种核心的理念，贯穿于整个企业之中，形成企业文化的核心，它所经营的不仅仅是形象，还有认同，这种认同反映了品牌的个性，体现了企业的实力。”
“此外，我们要继续做资本扩张，跟以前相比，指标要做调整，主要考虑市场规模和占有率。在未来三五年，我对华南市场乐观。如果这场赢了，青啤就是华南的霸主。”严说。
青啤五耕“试验田”
对华南市场彻底放权，并破先例地实施事业部制。
灵活、敏捷的并购策略，以迅速收购而稳定市场地位。
灵活自主的定价机制，迅速分取市场份额。
对供应链全面变革，并且大胆实施信息化。
从经营产品到经营品牌转型，避开混战的市场局面。
