关键字:TCL 国际化 困境 矩阵式 解读
一、引言－TCL的国际化迷局
TCL一直在走着自己的国际化之路。首先是在东南亚、中东、南非等发展中国家，以推广自有品牌产品为主，逐步形成自己掌控的销售网络；对于成熟的欧美市场，初期利用制造优势以OEM等方式输出产品和服务，积累了一定竞争力后，通过收购跨国品牌最终成为全球消费电子主流厂商之一。2004年１月TCL并购法国汤姆逊彩电业务，共同成立ＴＣＬ－汤姆逊电子有限公司；2004年４月，TCL又并购了阿尔卡特移动电话业务。通过两次兼并重组，TCL形成了全球规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务。
TCL希望通过采取并购欧美亏损企业的方式，能迅速切入欧美主流市场，并避开其贸易壁垒。在获得了市场份额和销售渠道后，可以在整合中逐渐消化其亏损因素。
但是，并购带来的重重困难也超出了TCL的预料。如今，几乎在2004年同时进行并购的两个企业都出现了巨大的亏损。2005年，TCL亏损14.65亿元。2006 年8 月30 日，TCL 集团发布的中期年报显示：集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49%。而通过并购成立的两家公司TCL多媒体(TMT)和TCL通讯(TCT)更是亏损的主要来源。
在这样的压力下，原本预计的18个月扭亏“时间表”现在已经没有意义，而2006年初规划的TMT欧洲业务全年实现1000万美元赢利的目标，已然退位于现在的重组计划。TCL进入欧洲市场的“水土不服”反应，无论在时间的长度上，还是在痛苦的程度上，都大大超出许多人的预料。
随着TCL宣布对欧洲多媒体业务进行重组，放弃品牌产品销售，专攻OEM市场，国内很多人士都评论说这意味着TCL开始于2003年、以并购为手段的国际化尝试被正式放弃，于是可以宣布TCL国际化并购失败。
但是，TCL本身和国内很多人士也认为，TCL国际并购的战略意义要远远要大于短期的盈利目的。就像1987年进入美国的宏碁遭受的巨大亏损，三星在1997年的亚洲金融危机时面临的巨大的亏损压力，LG进入中国14年一直在承受亏损一样，是属于战略性亏损。
对于TCL国际化的迷局到底是彻底的失败还是暂时的战略性亏损，我们认为现在下结论还为时过早。当年德州仪器将笔记本业务贴钱送给宏碁，之后几近解体。但数年后，属于这一团队的意大利人兰奇异军突起，正是在欧洲市场，首创“新经销营运模式”大获成功，并最终出任新宏碁CEO。TCL未必能培养出自己的兰奇，但在营运上已经开始转型。所以说，现在断言成败还为时尚早，让我们拭目以待。
相反，现在搞清楚是什么原因导致了TCL的持续巨亏，怎样帮助TCL尽快走出亏损的泥潭，无论对TCL本身还是对更多致力于“走出去”的中国企业来说，更有讨论的价值。
对于亏损的原因，国内的专家学者及李东生本人都从各个角度进行了分析总结。比如，并购前期的调研和分析没做好，对可能发生的风险没有足够估计，急于求成，没有借助有经验的咨询机构，并购后的整合，管理的文化冲突……等等。TCL国际化受挫的原因固然是复杂的，多方面的，但我们认为TCL国际化过程中导入的矩阵式管理的“排异反应”应该是重要原因之一。TCL把国际并购战略作为进军全球市场的捷径时，就注定面临着诸多困难，而在战术上TCL又选择了一种注定多磨难的矩阵管理模式，这就更加注定了TCL的国际化之路不会一帆风顺。所以，本文将以TCL为例，重点讨论一下中国企业在国际化进程中如何结合自己的国情去使用这种母子公司管控的高阶模式——矩阵管理模式。
