关键字:案例分析 奖励 反作用 薪酬管理 企业管理
员工和老板经过忙碌的一年，都会有意无意地盘点一下，今年到底有哪些物质及精神收获。然而，老板和员工的盘点并不相同：员工关心的是自己的付出是否得到相应的回报，这份工作是否值得来年继续去做；老板心里想的是今年的人工花费是否起到了效果，明年要在哪些员工身上多花钱，对于哪些员工可以维持不变甚至可以压缩开支。那么，人力资源部怎样才能设计出一套既让老板感觉钱花得值，又让员工对企业的未来充满信心的激励方案呢？
A企业是一家年销售额在5亿元左右的湖北上市企业，年利润额在3千万元左右。最初，该企业发展非常迅速，很快从十几人的公司发展到500多人的中型企业，但从2003年起，企业似乎停滞不前了。董事长为了扭转局面，换掉了总经理，自己兼任总经理；同时给自己的中层员工普遍提高了30%～50%的工资，在湖北地区属于中高收入，一般员工的工资也涨了20%左右；其次，加大了培训力度，提高员工的理论水平。但奇怪的是员工更加不满意了，在一次满意度调查中，对于“你是否愿意继续留在公司任职”这一选项竟然有30%的人选择“不愿意”，45%的人选择“无所谓”。各层员工的反映主要有：
高层的主要不满是工作太累，什么事情都要亲自做，很多权利都没有放下去；
中层的不满主要表现在：认为企业发展缓慢，高层把中层的工作都做了，自己有理论却缺乏实践，在这里做是在消耗一生最宝贵的年华；
基层的不满表现在企业没有发展，工作得不到肯定，不知做到什么标准上级才满意。
花了钱却没有达到激励效果，此时的董事长心里非常矛盾。
去年的激励方式哪里出了问题？人力资源部需要对去年的激励制度进行一次大盘点。
盘点的要素与方法
进行年终激励的盘点，必须明确盘点的要素和方法。
四个盘点要素
在企业中，激励机制是通过一套理性化的制度来反映企业与员工相互作用的方式。它要求设计者以人性观念为基础，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理人性化和制度化之间的平衡，达到有序管理和有效管理。因此，年终激励盘点的要素应包括以下四点：
要素一：现有激励机制设计的直接目的是否是为了调动员工的积极性，实现企业目标，谋求企业利益和个人利益的一致。这一点是最基本的激励原则，人力资源部要仔细梳理和分析去年的激励目的与企业战略之间的关系，调整激励的方向和力度。比如在上述案例中，其上年激励失败的原因之一就是激励手段和主要方式与企业的发展目标有差异，分权激励应该成为企业激励的要点。
要素二：判断现有激励机制的出发点是否满足员工的个性化需要。在企业中，不但高层、中层、基层的激励要素不同，即便同一层级员工的激励要素也是不一样的。例如财务部部长希望年终激励是多发奖金，这样可给自己的小孩上大学做好准备，而战略部部长的愿望可能是到分公司锻炼。因此，要从员工（尤其是核心员工）的实际需要出发进行激励，才能取得最佳效果。
要素三：判断现有激励机制的核心行为规范和分配制度是否对企业有效。行为规范将员工的性格、能力、素质等个性因素与企业目标体系联接起来；分配制度将诱导因素集合与目标体系联接起来，即只要达到特定的企业目标（即绩效标准），便会得到相应的奖励和报酬。由此，要通过设计问卷和调查去年的工作记录，盘点目前激励中的行为规范是否起了作用，目前的分配机制是否达到了积极的效果。
