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谈到，很多人脑海里都会出现一些勤勤恳恳、忠厚老实的，或是郁郁不得志、意志消沉的形象，其实在张铁心里，低潜能的员工未必如此。
上不去、下不来的尴尬
张铁在一家跨国公司工作快三年了，带领的团队一直属于公司的精兵强将。最近，他却遇到了棘手的事情。事情说来还是在如何安排小俞的去向。
两年前，市场总监张铁把小俞从山东分公司的市场部调来总部。小俞当时在山东分公司已经工作了快三年，人脾气很好，客户关系很熟，业绩也非常不错。总部这里正好有市场部的主管职位，把小俞调过来，还可以靠他传帮带一批新员工。
小俞过来以后，的确带出了一批人，但也存在很明显的一些问题。他在执行层面的经验和能力很好，但作为主管的管理技能一般般，有时员工做得有偏差，他还是免不了撸起袖子，亲自返工。张铁把他送去参加了两次主管技能培训，但没有什么很大的改善。
两年下来，小俞的专业能力人人认可，但是员工觉得跟着他学不到东西。大家普遍认为小俞就是适合当干事的，不太适合做管事的。
小俞也曾和张铁长谈了一次。他也承认自己不是个好主管，但他说：“张总，我现在面对的矛盾是，我要是再回到一般员工吧，有点没面子；在管理的职位上做呢，管人真的太累；回山东老家吧，职位起码不能比主管低；在上海吧，就这样下去又不甘心。虽然也有猎头找我去做经理主管什么的，但我真的很不愿意离开公司，你看有什么其他的办法能安排我吗？”看着小俞信任和期待的眼神，张铁答应试试看。
一周过去了，张铁想了好几条对策，看来看去，对公司、对小俞能达到双赢的方案，还真的没有：
——山东现在市场稳定了，管理层不会扩张，连员工都不增加了。派小俞回去做市场主管就意味着要挤掉别人，或是增加职位，不太可行；让小俞回山东做员工，等于打小俞的耳光，他在老家怎么抬头？也不行。
——对于上海这里市场主管的职位，小俞不是很称职，他自己也不喜欢管理别人，一定要想法子换，否则他很痛苦；但是让他做员工又不现实，那等于降职，他也会痛苦。
——其他部门好像也没什么主管级别却不管人的职位。
对于小俞这样潜力较低的员工，该怎么办？张铁觉得自己也是上下为难。
什么样的低潜力员工需要发展？
小俞的例子让人想起著名的彼得定律：“在层级组织中，员工倾向于晋升到自身不胜任的职位。其结果是，企业中的每个职位终将由不胜任员工所占据。”
小俞在员工的执行层面中体现了自己非常强的能力和绩效，但是他在主管的职位上却无法胜任，最后造成了公司和个人双方面的痛苦，陷入了留在原位和回到起点都会有损失的困境。
张铁认为小俞属于低潜力的主管，但是究竟什么是潜力？所谓潜力，其实是“胜任更大或更高的职业或工作中绩效要求的能力特质与个人技能”。也就是说，潜力是为未来的工作需要而发展出来的特质与技能。潜力和能力最大的不同之处是：（见表1）
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