关键字:案例分析 管理机器 员工管理 企业管理 公司管理
身为制造部门的经理，王清源感受到工作中的许多无奈，他认为管人这件事情真的太复杂，太困难了。制造部门有员工300多人，可是大大小小的问题每天都让他很伤神，有时他告诉自己，他宁愿管理300台机器也不愿意管人。制造部门的某些员工，工作心态不是很正确，他们是为经理、为主管而工作，他们不是为自己的前途及未来而戮力以赴。在工作场所中他常感受到员工们与他保持着遥遥的距离，员工觉得他的存在及职责是为了监视他们的工作。
清源是一个有责任心的人，他看到新进工程师在工作上的专业知识极需加强，他很乐意给他们指导，可是他发现这些年轻工程师并不懂得如何提出问题，他们很被动，似乎已经成为机器人，如果不向前推，他们就裹足不前，他告诉自己，应该把这些员工身上的发条上紧，这样他们才有行动力。
大部分的员工欠缺主动性。他交待维修工程师，对于需维修的机器应尽快采取行动，可是当需要使用机器时，工程师却推诿说，不知道需要在这段时间内修好，清源觉得很挫折，为什么这些工程师不会主动提问任务的时效性呢？
部门内的大部分工程师是跨出校门不久的年轻人，他们做事常常没有头绪，工作重点局限于“表面文章”，这些员工非常计较薪酬待遇，他们在学校中所学到的知识与工作上的要求有很大的差距。大多数的工程师需要告诉他们做什么后他们才会做好，他们不会主动想到应该做什么，怎么做？王清源觉得很累，很辛苦。
制造部门有几位工程师，他们的专业能力很强，可是不容易与他人合作，他们在独立完成特定的任务时很有本事，一旦与他人合作时就产生许多问题，有些时候客户会提出某些额外的要求，制造部门的工程师会斩钉截铁地严拒客户请求，他们的惯用语是：“这个结果我们无法实现”。清源已经接到数次客户的投诉，他们对于员工这种直接的回应颇感伤害，由于公司的工程师离职率高，人力资源部多次表示招聘是一项很具有挑战性的工作，各部门若缺人时会很难立刻补足。因此，王清源有点“畏首畏尾”，在他有意的化解下，最后大事化小，小事化无，不了了之。但是员工的自大与傲慢的态度也让他头疼不已。
在评选优秀员工方面，由于公司所给予的名额有限，清源经常对评选结果并不乐观，因为就实际表现而言，部门员工达到“优秀”这个标准的，可说是寥若晨星，去年居然有许多没有被评上的工程师，他们私底下会抱怨：“为何没有评上我”？他们自认为自己的表现可圈可点，但是，他们忽略了公司对工作上质与量同等重要的要求。
清源觉得与员工沟通充满了挑战性，部分员工仅关注自己的切身利益，他们认为自己的工作已经百分之百完成了。可是自部门的角度观察，还有相当大的差距。他曾经要求部门的六个团队分别做出下一年度的预算，他特别对六位团队负责人详细说明，特别叮嘱预算必须有根有据，可是，当这六个团队汇报预算说明时，他发现他们所制定的预算既不周全又不够细化，实在过于简单，为什么连编列一个团队的预算都这么困难呢？
部门的员工常常情绪冲动，有些工程师在电话里与同事或客户争吵，或者双方用电子邮件互相指责，展开充满火药味的“华山论剑”，看到这种情形清源实在不满意，他特别发出一封邮件要求公司部门人员不得使用邮件相互批评，可是，这种状况并未得到彻底的改善。
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