关键字:案例分析 企业管理 员工管理 招聘 人力资源管理
读者的来信：
您好！
我是深广旅游集团人力资源总监，我们公司包括宾馆、餐厅、旅行社、汽运中心等16个下属机构。近年来，随着公司的业务发展，企业需求大量的专业人才补充，但合格的人才却供给不上，人才“制”企的矛盾已见端倪。我们每年要为下属机构和集团各部门招聘大量的工作人员，让我头痛的并不是招聘工作的繁琐，而是新职人员到岗后所属部门对他们的抱怨。抱怨新人不是没有能力就是没有合作意识，既有能力又有合作意识的总是留不住。新职人员到岗不到一个月淘汰率竟达40%以上，而同事的抱怨也在不断升级，甚至把矛头指向了我们，认为我们招人标准低。为了保证公司工作的正常开展，我们不得不一次次地补招，但依然面临上述的问题。您说招到合适的人为什么这么难？
读者建议：
挑啥要啥（人力资源部招聘专员，女，28岁）
其它部门哪知招聘工作的辛苦，他们只知道挑剔和抱怨，与其这样还不如让他们一起参与到招聘工作中来，部门想要什么人自己挑，挑得不合适就自己承担，这样既能体验招聘的难，又能堵住他们的嘴。
按图索骥（人力资源管理顾问，男，43岁）
企业成长了，适时建立配套的岗位需求描述是十分必要的，什么样的岗位需要什么样的人，把适应要求的人的职业特征描绘出来再按照职业特征去招人，要容易得多。
以“挖”代招（总经理，女，39岁）
招人要有明确的方向，最根本要解决去哪儿招的问题。我认为与其“海选”不如向行业竞争对手聚焦，到竞争对手那儿“招”人。这样既能招到适合岗位要求的“成手”，又能了解竞争对手的资讯，一举两得。
顾问的回答：
人才难遇、真金难觅，每个企业对人才的饥渴不亚于对财富的需求。你所面临的问题在成长型企业中普遍存在，人才的供应往往落后于企业的发展，我们把这种现象叫做成长“贫血症”，并非无药可医。
那么，如何为成长型企业补充上人才的“血液”呢？我们不妨来分析一下，一个企业组织对专业人才的打造不外乎四种方式：
一是甄选：按照企业岗位特征要求面向社会、行业进行广泛的招聘，以此来完善企业人才结构，我们通常形象地比喻为“输血”。二是淘汰：通过裁员减少不适合岗位需求的员工，保留持续创造绩效、符合团队成长要求员工的方式，通常比喻为“换血”。三是培训：通过培养和训练保持企业人才有序成长的方式，通常比喻为“造血”。四是使用：在岗位实践中对员工进行有效管理，达到人用其力、物用所长的方式，通常比喻为“活血”。
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