同时绩效棱柱又有不断的自我完善机制，定期评估和更新测量方法和测量系统，以使其保持不断地适应组织。
案例分析
如何确定企业战略绩效测的量主体
随着企业治理理论由委托代理理论向利益相关者理论演进，企业绩效测量主体也由二元测量主体逐步向多元测量主体发展。利益相关者理论认为，企业的经济本质是利益相关者的专用性投资缔结的合约网络。各要素所有者都向企业投入了专用性资产，为企业创造价值，同时也承担了企业的风险，所以他们必须有平等的机会分享企业剩余索取权和剩余控制权，都有测量企业绩效的动力。因此，在共同治理的逻辑下，测量主体数量N应扩展到包括股东、政府(定规者)、供应商、社区、竞争者等在内的众多利益集团。然而由于交易成本的存在，需要遵循均衡主体维数原则，当N=I，测量主体太少，未能有效发挥其他测量主体的积极性，从而造成社会净福利损失;当
时，权益主体的范围又过于宽泛，其承担的社会责任过于繁杂，难以在实践中操作。而至于谁是关键利益相关者，就得依据要素所有者提供的专用性资产重要程度、谈判能力以及它们为企业创造价值的大小来判断。股东为企业投入权益资本，拥有重大决策权和监督权，面临着企业亏损、倒闭的风险;债权人投入债务资本，通过相机治理机制对企业行为施加影响和约束，但存在着收不回本息的风险;政府提供“公共环境资本”，影响企业经营决策，也承担税收减少和企业违规的风险;员工投入人力资本，享有财务决策权和财务监督权，也要承担报酬减少和失业的风险;顾客为企业提供了现金和利润，也存在需求无法及时、有效地得到满足的风险。因此，股东、债权人、政府、员工和顾客应成为战略绩效测量主体的五个维度。
(1)绩效测量逻辑起点的认识误区。当前许多学者普遍认为战略是绩效测量的起点，而在绩效棱柱模型下，绩效测量的起点是利益相关者的需求(谁是组织的利益相关者以及他们的愿望和要求是什么)，即为利益相关者创造价值。利益相关者理论从战略视角强调一个企业获得长期的生存和繁荣的最好途径是，首先考虑其所有重要的利益相关者并尽可能满足他们的需求，其次考虑利益相关者的贡献(企业要从利益相关者那里获得什么)、战略(企业应该采用什么样的战略才能满足利益相关者的需求，同时也满足自己的需求)、流程(企业怎样才能执行自己制定的战略)和能力(企业需要具备什么样的能力来运行这些流程)。它们形成绩效三棱柱的五个维度，彼此之间相互作用、相互联系、环环相扣，这五个内在联系紧凑的纵向维度分别对不同的企业战略绩效测量主体设置可描述的关键业绩指标(KPI)，从而构建一个以利益相关者价值最大化为目标、具有战略导向作用的完整的绩效测量框架。
(2)KPI遴选原则,建立明确的、切实可行的KPI体系是评估和测量客体绩效的关键。选取KPI时应遵循SMART原则：
具体的，即指标的选取是针对战略、流程、能力等某一特定目标的，是明确的而非抽象的，可以统一测量主体对每一个KPI的理解;
可衡量的，即KPI或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些KPI的数据或信息是可以获得的，可以通过KPI来测量利益相关者需求的满足程度以及利益相关者对企业的贡献程度;
可实现的，指KPI在付出努力的情况下是可以实现的，应当避免确定过高或过低的目标水平;
现实的，指KPI应与企业的战略、流程等高度相关，是可以证明和观察得到的，不是假设的;
有时限的，指KPI的设定有一定的期限。由企业和各利益相关者组成的系统是一个耗散结构，其远离平衡态，因此需要及时对测量指标进行调整，而绩效测量标准尤其是非财务标准永远也不会是静止不变的。
(3)KPI体系,根据SMART原则，对于每一个测量主体，笔者从利益相关者需求、利益相关者贡献、战略、流程、能力五个维度分别设置相应的KPI，以考核组织绩效。
(4)运用,例如从客户的视角，通过客户满意度、客户投诉率可以反映客户的愿望和要求的实现程度，通过客户忠诚度、客户利润率、客户的信用状况来测量客户的贡献状况，用市场占有率、新客户获得率、客户保持率来明确所要采取的战略能够给利益相关者创造的价值，用产品交货及时率、产品合格率、售后服务率考察企业流程的效率和效果，用需求与能力对比水平、客户交易契约履约率衡量企业的营运能力。这些指标之间关系明确、相互匹配、相互作用、环环相扣，形成因果关系链，可以促使经营者满足企业在战略管理环境下实现战略目标、改进企业流程、提高企业运作能力的需求，从而提高企业的竞争能力。
